企业员工绩效考核制度Word格式.docx

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附录二：

业绩考核评分表设计及填表讲明

附录三：

能力考核评分表设计及填表讲明

总贝y

适用范畴

本方法适用于（以下简称“公司”）的所有正式职员，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同治理方法》执行。

考核目的

通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。

通过客观评判职员的工作绩效，关心职员提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

考核原则

以提升职员绩效为导向。

定性与定量考核相结合。

多角度考核。

公平、公平、公布。

考核用途

考核结果的用途要紧体现在以下几个方面：

薪酬分配

职务晋升

岗位调动

职员培训

公司董事会薪酬考核委员会职责

由公司办公会成员与打算财务部部长、人力资源部部长组成。

其职责如下：

负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核治理方法；

批阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；

对职员考核申诉的最终处理权。

公司人力资源部职责

作为公司考核工作具体组织执行机构，要紧负责：

制订职员考核治理方法；

对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供有关咨询；

对考核过程进行监督与检查；

对公司总部职员以及各事业部中层以上人员月度考核工作情形、公司总部及事业部职员年度考核工作情形进行通报；

对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

和谐、处理考核申诉的具体工作；

组织实施考核，统计汇总职员考核评分结果，并严格保密；

建立职员考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

各事业部人事治理职责

作为各单位考核工作具体组织执行机构，要紧负责：

对各项考核工作进行培训与指导；

对月度、年度考核工作情形进行通报；

对考核中不规范行为进行纠正与处罚；

和谐、处理本领业部考核申诉的具体工作；

统计汇总本领业部中层及以下职员考核评分结果；

为本领业部人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

各事业部部长的职责

负责本单位考核工作的整体组织及监督治理；

负责处理本单位关于考核工作的申诉；

负责关心本领业部副部长、分管的部门部长制定考核指标；

负责本领业部副部长、分管的部门部长的考核评分；

负责对本领业部副部长、分管的部门部长的考核结果进行反馈，并关心其制定改进打算。

考核方法

考核周期

考核分为月度考核和年度考核。

其中月度考核于月度终止后五日内完成；

年度考核于次年一月三十日前完成。

考核关系

考核关系分为直截了当上级考核、直截了当下级考核、同级人员考核。

不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。

表1考核关系表

考核对象

总经理

董事会、直截了当下级考核

公司副总经理、事业部部长及副部长

直截了当上级、同级、下级考核

部门部长

部门一样职员

直截了当上级、同级考核

操作工人

直截了当上级

考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

包括绩效维度、态度维度、能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采纳不同的考核维度、不同的测评指标。

任务绩效：

体现本职工作任务完成的结果。

每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

具体参见《任务绩效指标》。

治理绩效：

体现治理人员对岗位治理职能的发挥。

指标定义详见附录一表1-1。

周边绩效：

体现有关部门（或有关人员）团队合作精神的发挥。

指标定义详见附录一表1-2。

态度：

指被考核人员对待工作的态度。

态度考核分为：

主动性、协作性、责任心、纪律性。

指标定义详见附录一表1-3。

能力：

指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。

任务绩效指标设置的原则

可控性：

指标能够测量或具有明确的评判标准，必须为被考核人所能阻碍；

当期可测量性：

指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

重要性：

指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直截了当阻碍的关键指标，一样为5—8个；

一致性：

各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

挑战性：

指标值应综合考虑历史业绩、以后进展推测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人通过努力达到；

民主性：

所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。

任务绩效指标的设置

考核期初直截了当上级按照公司或事业部的打算要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作打算和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。

工作打算和考核指标的更换需经被考核人及其直截了当上级商定，并报上一级主管领导批准后，更换方可生效。

考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评判时的相对重要程度。

考核记录

考核期初，直截了当上级向被考核人讲明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。

同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解,建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

指标评分

考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。

表2评分等级定义表

等级

A

B

C

D

定义

远超出目标

达到目标

接近目标

远低于目标

实际表现明显超出预期打算/目标或岗位职责/分工要求，取得专门杰出的成绩

实际表现达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，取得比较杰出的成绩

实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误

实际表现未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误

绩效考核结果分为优、良、中、差不多合格、不合格五个等级，具体比例见表3。

图1绩效考核结果分布图

表3个人业绩考核结果与评定等级对应表

综合评定等级

优

良

中

差不多合

格

不合格

比例

10%

15%

60%

5%

月度考核对象为各级部门部长（正副职）、部门一样职员、操作工人调动新岗位的职员，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。

月度考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

表4部门部长考核维度、权重表

月度考核权重

考核人

任务绩效

关键业绩指标

70%

直截了当上级

月度工作打算（重要任务）

治理绩效

部门人员治理情形

30%

部门治理费用预算和成本操纵

表5一样职员考核维度、权重表

关键业绩指标完成情形

80%

态度

20%

操作工人的考核仍按照现有的考核方法执行。

月度考核流程

月度考核流程包括以下几个步骤：

确定任务绩效目标

在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直截了当上级按照公司经营打算和实际工作要求，就本月要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核一一直截了当上级评分表》中任务绩效部分。

关于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见《任

务绩效指标》）中选择3~5个指标，关于不易量化考核的职能岗位采纳考核指标与重要工作打算（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/

任务的权重。

确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。

打算执行过程中，考核双方及时沟通。

被考核人直截了当上级须及时把握打算执行情形，明确指出工作中的咨询题，提出改进建议。

若显现重大打算调整，须重新填写相应的《绩效考核直截了当上级评分表》。

收集资料，考核任务绩效

月考核期终止后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。

直截了当上级按照资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，运算各项指标得分，填写《绩效考核一一直截了当上级评分表》中评分部分。

考核治理绩效或态度

直截了当上级对被考核人的治理绩效或态度提出评判意见，填写《绩效考核一直截了当上级评分表》。

统计汇总考核结果

事业部内部人事治理员收集被考核人的评分资料，人力资源部收集公司总部被考核人的评分资料以及事业部内部各部门部长的考核评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核结果。

审批考核结果

公司部门部长的考核结果由总经理质询、审批；

公司部门一样职员的考核结果由公司主管领导质询、审批。

事业部部门部长由事业部分管领导质询、审批；

考核结果反馈

直截了当上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。

直截了当上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地点，听取被考核人的意见并详细记录。

部门部长的考核评分表设计及填表讲明见附录二第

（二）部分。

部门一样职员的考核评分表设计及填表讲明见附录二第（三）部分。

月度考核结果的用途

月度考核结果直截了当阻碍月度的绩效工资，间接阻碍年度考核结果考核结果关于薪酬的具体阻碍见《薪酬设计方案》。

年度业绩考核范畴

年度业绩考核对象为除以下职员以外的公司所有职员：

新入职职员、在公司全年工作时刻不足六个月或有其它专门缘故的职员，经公司批准能够不参加年度业绩考核，考核结果视为中。

个人年度业绩考核维度与权重

表6A部门部长考核维度、权重表

年度考核权重

公司或事业部效益指标

月度考核平均值

年度任务绩效

周边绩效

同级

公司部门一样职员

表6B公司部门一样职员考核维度、权重表

90%

个人年度业绩考核流程

每年元月1—10日，直截了当上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考核人周边绩效评分。

各级人力资源治理人员在每年元月1—15日汇总被考核人的评分。

每年元月30日前各部门部长的考核结果报公司人力资源部，通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准执行。

部门一样职员的考核结果报主管领导质询、批准，确定最终考核结果，

并做出奖惩决定

直截了当上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及同意培训打算，制订具体改进措施。

各级人力资源治理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进打算的落实情形。

部门一样职员的考核评分表设计及填表讲明见附录二第（三）部分。

个人年度业绩考核结果的用途

个人年度业绩考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。

关于薪酬的具体阻碍参见《薪酬设计方案》。

依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一样有以下几类：

职务升