高校董事会运行机制和管理模式研究Word文档下载推荐.docx

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研讨会上，大家积极发言，认真思考，勇于探索，提出了不少很好的意见和建议。

课题组在充分讨论的基础上，集思广义，撰写本课题的研究论文。

一年多来，经过大家的努力，本课题组撰写论文共计五篇（论文目录详见附录）。

本篇是该课题组的综合报告。

一、我国高等学校董事会发展概况及组织模式

董事会是某些企业、公司、学校管理运作和监督的一种模式。

大学董事会最早出现于17世纪美国的高等学校，之后在英国、法国、德国等欧洲国家也相继出现。

我国最早（1922年）成立校董事会的大学是暨南大学和大学。

之后，南开大学、复旦大学、大学等名牌大学和一些私立学校也实行这种管理制度。

新中国成立后，由于我国高等教育制度借鉴联模式而不再设立校董会。

20世纪八十年代，改革开放后，国一些应用性强，与海外企业联系密切的工科院校又相继建起校董会，如：

大学、工学院（现改名为汽车工业大学）、大学、中国矿业大学等。

1990年后，国家陆续颁发了《高等教育法》、《中国教育改革和发展纲要》等法规，强调高等学校要深入进行管理体制和教育教学改革，增强高校办学的自主权，使高校进一步适应市场经济发展的需要，努力为中国特色的社会主义现代化建设服务。

1993年，时任国务院副总理、主管文化教育的岚清同志在海事大学考察时明确指出：

“要通过董事会和基金会的办法，建立现代化的机制，来支持学校办学”。

之后，又有一些高等学校建立了董事会或基金会。

目前，全国已有一百多所高等学校建立了校董事会或相应组织（如基金会、产学合作委员会、建设指导委员会等），其中有20多所属民办大学。

校董会的建立使高等学校资金筹措、对外联络、人才培养、科技开发合作、改善办学条件等方面，均发挥了积极作用。

比如，暨南大学于1985年成立第二届董事会并决定在设立教育基金会，负责在和海外筹集基金事宜，从1986年至1998年底，先后共收到捐款（含利息）港币4600多万元。

该基金主要用于学校购置图书、仪器和实验设备，派教师出国进修、支持科研项目等。

大学董事会发展的历史比较悠久。

1998后10月，大学第五届董事会成立，不到一年的时间，即筹措奖金达人民币5400万元。

华北电力大学董事会自2003年成立，三年时间已经筹措资金人民币1亿5千多万元。

这些资金对改善学校的办学条件，提高教学和科研水平起到了重要的作用。

具体地说，高校董事会在高校发展中，除了筹措资金外，还有如下一些作用。

1．发挥桥梁纽带作用，促进社会办学。

董事会的建立把高等学校与社会的企事业单位有机地联接起来，促进社会力量合作办学，推动校企进行科研开发。

高等学校通过董事会这种组织形式能够较多地筹措到办学资金，吸纳企业事业单位的管理模式和运行方式，更好地、更直接地为社会服务，为社会主义现代化建设服务。

由于培养的大学毕业生比较符合相关企业的人才需要，所以这些大学的毕业生就业率比较高，一般都在80%以上。

2．强化了高校科研开发与创新人才的培养。

实行校董事会的高等学校，都和企业与科研机构建立了较为稳定的和长期的科研开发与利用的合作机制，它们针对生产实践和社会生活的需要，确立科研开发项目，投入资金、组织人才，制定规划，付之实施，并一起检验科研开发的效果，较快地将科研成果运用于生产实践和社会生活中。

随着我国市场经济体制的深入发展，我国经济要实现新的增长和落实科学的发展观，关键在于创新人才的培养，毫无疑向，高等学校应当担当起创新人才培养的重任。

建立了董事会的高校都和董事单位合作，在校外建立了科研开发基地和大学生实习基地，实施产学研相结合的教学管理模式。

大学生在基地实习，通过生产实践和科学实验，提高了学生理论联系实际的能力和动手操作的能力，从而促使大学生的创新精神、创新思维和实践能力都得到了较大的提高。

3．推动高等学校走产学研相结合的道路。

近些年，我国高等教育发展很快，扩招后，在校大学生迅速增长，截止到2005年12月，我国在校大学生、研究生已达2000多万人。

高校规模的扩大和在校生的增多并不能完全反映高等教育的质量。

而事实上，高等学校的教育教学质量和培养人才的水平都还存在着这样或那样的一些问题，其中最为突出的矛盾是理论脱离实践，人才培养模式与社会需要之间存在较大差距。

如何解决这一矛盾呢？

实践证明，高等学校走产学研相结合的道路是一条重要途径。

而校董会的建立和实施，则有力地推动了高校走产研相结合的道路，而且其路子会越走越宽。

、、等地区的不少高等学校，通过校董会的组织形式，高校与企业不但共同建立了科技园区、科学研究中心，建立了高科技产业，共同进行科技攻关，而且均取得了可喜的成绩。

4．有利加强高校师资队伍建设。

师资队伍建设是大学的主体工程。

大学能否培养出合格的建设人才，关键在教师。

所以师资队伍建设是每一所高校都必须重点做好的工作。

而校董会的建立，为充实和加强师资队伍建设开辟了新的思路。

如，大学从董事单位聘请了33名专家和高级专业技术人员担任该校的兼职客座教授、研究员，有的还兼职做研究生导师。

华北电力大学从2004年开始招收全国电力MBA学员，学员实行双导师制，其导师由校名师和电力行业及校董会单位的著名专家和企业家共同担当。

双导师制的实施，加强了学校资队伍建设，有力地提高了学校教学和科研水平。

5．有利于深化高校部管理体制改革。

改革是高等学校发展的不竭动力。

高校的发展离不开改革，而高校部管理体制的改革已摆在突出的位置上.高校董事会的建立为高等学校部党政权力、学术权力和行政权力的相互制约、相互监督、相互协调提供了一种新的模式。

校董会的建立，有利于调动校教职工的工作积极性和校外社会力量参与办学的积极性。

因为校董事会成员大多由政界、企业界、司法界、工商界的代表和学术专家以及教师代表、家长代表等组成，他们是不同利益的代表者，能够反映不同群体的意见和呼声。

他们在董事会中有表决权，他们通过多种形式和方法来影响高校的决策和校管理体制的改革。

为了适应和落实校董会的办学方针和管理模式，高等学校必须在教学管理、人事管理、行政管理、科研管理等方面进行深入地改革。

目前，我国高校董事会的组织类型和运行模式主要有以下几种。

1．决策型。

校董事会是该校的最高决策机构，其学校发展的重大事项（包括校长的任免、经费的使用、学校发展战略规划等），都要由董事会决策。

董事会成员由投资入股的股东、校外有名望的教育家、专家学者和社会上的政要名流组成。

如大学校董会就属于这种类型。

大学由嘉诚等知名人士投资兴建，他们作为校董会成员对学校重大事项的决策拥有发言权和决策权。

国大多数民办（或私立）高校的董事会都采取这种类型。

这种类型的校董会在学校的地位和作用十分突出，十分重要。

2．参与型。

这一类型的校董会不直接参加学校部管理，也没有最后的决策权，但是，它能在较大围参与学校的决策与管理，董事会成员对学校的重要决策和重要工作进行检查、监督和指导，不是图有虚名，而是实际在做一些具体工作。

比如，暨南大学是国家投资为主又吸收一些华侨华人投资的华侨大学，校董事会对学校重要事务在调查研究、专家论证的基础上，进行督促、检查、审议和指导，参与学校的宏观管理。

董事会成员在章程规定的职责围行使职权。

暨南大学董事会的董事长由国务院侨办和省政府共同聘任。

校长是法人代表，由校董事会推荐，上级政府部门批准任命。

这一类型的大学还有：

华侨大学、大学、大学、大学、延边大学等。

3．指导型。

此类校董事会没有最终决策权，只是对学校的办学方向、培养规模和层次、教学改革、专业设置和学校的中长期发展规划等有建议权和咨询权，董事会成员对上述重要问题可提出指导性意见。

学校在广泛听取意见的基础上，一般地会认真地采纳董事单位的建议和意见，尽可能地促使学校更好地为企业服务、为社会服务，学校要用实际行动给予董事单位以回报。

当然这类学校的校董会成员一般不会直接参与学校的决策与管理。

比如：

中国矿业大学、海事大学、石油大学和华北电力大学等董事会就属于此种类型。

二、我国高校董事会急需解决的几个问题

近二十年来，我国高校董事会制度在不断完善和发展，也取得了较为明显的积极成果。

但是，也不必讳言，我国高校董事会目前也确实存在着较为突出的问题，影响和制约着校董事会制度的发展，也影响了高校的进一步发展。

这些急需我们认真对待和加以解决的主要问题有以下几个方面。

（一）校董事会的性质和地位不明确。

欧美国家的高等学校，不论是公立的高校，还是私立高校，它们的校董事会都是合法的法人组织，董事长为法人代表。

它们的运行体制已相当成熟，且有法律保障。

校董事会在社会和高校有很高的地位和威望，他们拥有对学校发展的管理权和决策权。

校董会是学校最高决策机构和权力机构。

相比之下，我国目前的高校董事会还没有做到这样完善，大多数校董会的性质和地位并不明确，它们不是法人组织，仅仅是高校与企业的合作组织，它们与政府不存在委托关系，不具有法人地位；

它们与校长之间也没有委任关系，没有责、权、利的明确界定。

高校董事会又不是一级管理组织，没有进入高校的管理层次，无法真正体现对高校办学的咨询、指导和支持功能，更不能对高校部管理体制产生触动和改变。

而董事会成员均属于兼职，从时间精力上看，都不能经常地关注学校事务，出现了“董事不理事”的局面。

再加上董事会工作本身的不连贯性，缺乏科学技术的合作开发与服务生产的灵活机制。

因此，由于校董会性质和地位不明确，校董会缺乏持久的动力与活力，运行机制不完善，使某些校董会甚至处于一种虚体运行的状态。

（二）校董会缺乏有效的法律保障。

从市场经济规则上讲，校董事会应有权、有责、有利；

从法律地位上讲，校董事会应作为独立的法人地位与高校的决策管理层次而存在。

但是，我国许多高等学校，特别是公办高校的举办者、管理者、办学者之间的责、权、利在法律上没有明确的划分和规，再加上管理上的条块分割、管理的多元化和价值观的多元化，开门办学与封闭管理的矛盾错综复杂，使高校董事会的作用和整体效能难以发挥。

我国《高等教育法》对多元化投资体系给予了明确的规定：

“国家鼓励企事业单位、社会团体及其它社会组织和个人向高等教育投入”，但是，该法规并没有对高校董事会的性质、地位、作用等给予明确的界定，也没有对高校董事会的管理与运行机制给予明确的规定，这样，高校董事会的存在和运行就必然缺乏有效的法律保障。

这样就造成了董事成员权、责、利模糊，校董事会与校长之间的关系模糊，董事会成员之间的关系也是不明确的。

事实上，董事会成员代表了不同的利益集团，如果高校的发展不能给他们带来应得的利益，他们就没有必要参加校董会，也没有必要进行投资。

企业界、家长代表和教师、学生代表，他们承担了不少责任和尽了许多义务，然而他们的权利却没有相应的法律保障，投资企业的利益不能得到回报，这就容易导致董事会成员的积极性受到挫伤，并造成校董事会的不稳定性，甚至名存实亡。

（三）校董事会单位与高校缺乏长期合作的动力。

校董事会的体制是一种以高校的发展为目标、多家企事业单位合作的管理形式。

企事业单位与高校的合作应当是一种互惠互利的双向受益的活动。

然而现实是，企业投资不少，得到的利益与回报却不明显。

由于我国高校长期在计划经济体制下运行，办学思维模式单一、思想比较僵化，高校运行机制总体上来说比较保守、比较封闭，自成规模、自成体系、缺乏创新精神，高校的发展与市场经济体制及企业的人才需求存在着相当大的差距。

学校对加强与企业的合作，推动科技成果转化为生产力的认识不足，学校不能主动适应经济与社会发展的需要。

多年来，高校的人才培养与科技成果的转化工作，与企业的期望值存在较大差距，致使学校为企业服务的能力不强。

特别是当前，企业急需高校输送既懂得较深理论知识，又具有很强的