A企业经营沙盘模拟实习小组报告Word文档格式.docx

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分

成绩

组长

总经理

组

员

销售总监

生产总监

财务总监

运营总监

采购总监

出纳

市场间谍

前言

本课程以沙盘模拟的形式，把学员分成若干虚拟企业，每个企业由4-8人组成，分别扮演企业的总经理、销售总监、生产总监、财务总监、运营总监、采购总监、出纳、市场间谍等角色，模拟演练4-6年企业经营的全过程。

课程涉及整体战略、产品研发、设备投资改造、生产能力规划与排程、物料需求计划、资金需求计划、市场与销售、财务经济指标分析、团队沟通与建设等多个方面，在这个课程中，我们必须做出众多的决策，并从中认识到ERP的重要性。

通过本课程我们应该清晰了解企业战略和关键成功因素，用战略的眼光看待业务的决策和运营，用策略方法改进公司创造价值的能力，能找到跟踪企业运行状况的ERP“仪表盘”，把握适时调整企业方向的“财务技能”。

在模拟中由我担任我们B组的CEO,虽然我们组的成绩并不是很理想，但经过所有成员的努力，我们没有破产，净利润和股东权益都上升了一个很大的幅度。

过程中有开心，有郁闷，有感悟，有收获，我发现每一年都有新的机遇和挑战，每一年都是一个新的开始。

尽管过程中大家都很辛苦，但我们的团队却乐此不疲地讨论，取得了很大的进步。

团队合作，整体规划，产销预测，产品研发，市场开发，广告投资，时间价值，贷款还款……我们将书本上的知识运用到模拟中，发现其中真的有很多奥秘和值得探索之处。

一、企业经营沙盘实习过程

（一）经营流程

1、年初：

新年度规划会议→参加订货会/登记销售订单→制定新年度计划→支付应付税 

2、经营周期：

季初现金盘点→更新短期贷款/短期贷款还本付息/申请短期贷款→更新应付款/归还应付款→更新原料订单/原材料入库→下原料订单→

更新生产/完工入库→投资新生产线/生产线转产/变卖生产线→开始下一批生产→产品研发投资→更新应收款/应收款收现 

→按订单交货→出售/抵押厂房→支付行政管理费用→季末现金对账 

3、年末：

支付长期贷款利息/更新长期贷款/申请长期贷款→支付设备维修费→支付租金（或购买建筑）→计提折旧→新市场开拓投资/ISO资格认证投资→结账

（二）总体规划

战略分为发展战略和竞争战略，发展战略是全面开拓本地、区域、国内市场，全力生产P1,P3产品，拿到国内P3市场老大地位。

竞争战略是适时开始ISO9000认证建设，开拓有生命力的新产品，扩大市场占有率，生产线及时更新换代，提高生产力。

在公司运行第一年，公司管理层就公司的战略问题进行了深入实际的探讨，最后得出公司的长期目标是：

投资新产品，开拓新市场，扩大生产规模，使公司在市场地位、市场领域和生产效率上有更高层次的发展。

而公司目前的主流产品P1的生命周期决定了它只有在前三年的时候还有利可图，所以前两年主要是产销P1，同时着手研究P3产品，进行产品的更新。

（三）营销规划

公司运营第一年，每个公司初始资金及资源都一样，企业只能生产P1，而且只能从本地市场拿到订单，这就意味着僧多粥少。

我们考虑到如果在第一年想要拿下本地市场的市场领导者，必须拿出将近1千万的广告投入才有可能性，付出太大，将会影响到公司后期的运行。

所以我们公司采取“跟跑”的策略，在第一年，做市场的跟跑者，利用市场领跑者吸引其他公司的注意力，悄悄研发P2产品和开发区域市场。

所以，第一年我们投入了6百万广告费。

并且我们进行了生产线的更新换代和P3产品的研发。

在第二年的时候，由于第一年订单合适，在交完订单的同时，还拥有客观的产品库存，为第二年的订单生产打下了基础。

为了站稳在市场争取更多的销售机会去经营P1，我们决定在第二年投入了9百万广告费，争取到了本地市场的市场领导者地位，为以后销售产品奠定基础。

在第三年到第四年的时候，我们公司可以成功生产P3产品，当年我们由于违约丢失了本地市场的市场领导者地位，但是同时拿到了区域市场的领导者地位，得失均衡。

（四）生产规划

第一年开始研发P3，并投资了一条新的全自动生产线；

第二年，在生产P1的同时，开始新生产线上P3的生产，有意识地将P3的生产纳入总体生产战略规划；

第四年随着P3的成功转产和生产能力的日益强大，开始全面放弃P1，用P3开阔亚洲冲向国际成为一种必然的趋势。

（五）投资规划

因为本地市场毕竟容量有限，我们对区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场进行对比分析：

进入时间分别需要1年、2年、3年、4年，所需投资分别为1M、2M、3M、4M。

因为刚开始接手该企业，本企业与其他企业差异甚小，对其他市场的认识也不是特别清楚，我们做出了正确的市场定位。

考虑到国际市场与亚洲市场进入周期太长、投入过大，风险相对较高。

我们最后在国内市场和区域市场中随机选择了区域市场的进入投资。

同时我们也投资新的生产线。

（六）采购规划

采购的宗旨就是保证原材料供应，使生产有序进行。

根据上图中各产品的结构，我们严格按着各在制品类型数量，结合所需各类原材料的订货提前期（R1、R2需要1个季度提前期，R3需要2个季度的提前期）确定原材料订单的订货时间和订货数量。

（七）财务规划

做好了每一笔资金的流入与支出，并对资金的需求与缺口做出详细的预测与分析，折旧费用、产品研发费用、生产线改造费用、市场开阔费用等等复杂而烦琐的工作，对财务的专业知识和心理素质是极大的考验。

以短贷增加现金流，以长贷增加固定资产。

由于周转资金有限，而每年度流动资金的多少又直接影响着该年度各项费用的开支、以及各项生产的生产规模，所以提前预算除每年度的大致资金需求量是一切经营活动的基础。

第一年和第二年我们抓住机会，分别进行了四七万的长期贷款，年末时我们的现金流量充裕，为下一年各项生产经营需要做好了充分的准备。

二、企业经营沙盘模拟实战结果

（一）第1年实战结果

综合管理费用明细表单位：

百万

项目

管理费

广告费

保养费

市场准入开拓

产品研发

合计

金额

4

6

1

8

23

利润表

上年数

本年数

销售收入

32

22

直接成本

12

毛利

20

14

综合费用

9

折旧前利润

11

-9

折旧

支付利息前利润

7

-13

财政收入/支出

-4

其他收入/支出

税前利润

3

-17

所得税

净利润

2

资产负债表

资产

期初数

期末数

负债和所有者权益

流动资产：

负债：

现金

44

42

长期负债

40

60

应收款

短期负债

在制品

应付账款

成品

10

应交税金

原料

一年内到期的长期负债

流动资产合计

58

负债合计

41

80

固定资产：

所有者权益：

土地和建筑

股东资本

50

机器与设备

5

利润留存

16

在建工程

24

年度净利

固定资产合计

49

69

所有者权益合计

66

资产总计

107

129

负债和所有者权益计

（二）第2年实战结果

21

-8

26

77

120

35

-1

75

152

（三）第3年实战结果

综合管理费用明细表单位：

其他

96

48

-14

15

18

47

33

-18

73

（4）第4年实战结果

85

45