互联网对管理的影响Word文档下载推荐.docx

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不管是以彻底改变老的运作模式为己任的公司，还是力图打破陈旧商业模式的新来者，互联网对商业的影响都是普遍而深远的。

然而，相比于上述影响而言，互联网对于目前在大多数公司处于支配地位的管理模式——如用于创立战略、制定目标、做重大决策、分配资源、组合人员的方法和程序——产生的影响还是相对较小的。

尽管电子邮件、局域网、网络广播和其他一系列新生的在线协作工具使管理变得更有效率，但极少有证据表明网络已极大地改变了公司领导者的职责，或者从根本上改变了他们的工作方式，至少到目前为止是这样。

不过，展望未来，我们有理由相信互联网将会彻底改变管理工作，正如它已经改变了商业生活的其他方方面面一样。

为什么呢？

因为互联网是一个极为强大的工具，可以扩大人类的成就——这个目标是每一位经理的工作核心，是每一个管理系统的设计核心。

从本质上说，“现代”管理不过是“让人发挥更大作用”的一门技术。

不幸的是，当人们被“鲁布戈登堡机器”（指使用特别复杂的工具达到及其容易的目的之机器）式的公司决策过程——如无休止的预算争论、安排得很复杂的计划会议、照本宣科的评估会议以及一系列其他同样有争议又耗时的惯常事情——所包围时，这个简单的事实往往容易被忽视。

然而，要充分理解互联网改变管理工作的力量，我们必须回归根本，并且聚焦于那些寻求超越人类成就疆界的人所面临的两项基本任务。

第一项任务是增强人类的个体能力，也就是说，要创造一个环境，让个人有能力、有配备、被鼓励去做出自己最大的贡献。

研究表明，世界上只有不到20%的员工高度投入于自己的工作，这对于在今天“创意经济”中竞争的组织来说是一个潜在的障碍。

那些不投入的员工也许听话、勤勉、聪明，但他们不愿意将自己的主动性、创造性和激情投入到工作中，即使他们作为个人富有这些高价值的能力。

合适的工具、紧迫的使命感、信息的获得、选择自己工作的自由、能力强的同事、有刺激性的工作环境，这些不过是用以帮助增大人类个体成就的几样东西。

管理的第二项任务是，在那些靠单个人无法做到的事情上去聚集个体的力量，使之成为可能。

任何一个人都无法单独建造一架喷气式客机，打造一个强大的计算机操作系统，或者制作一部赢得奥斯卡奖项的电影。

一旦个人的力量被释放出来，就必须加以协调，而协调工作具有不同的复杂度。

往简单里说，它可以是仅仅把资源聚集在一起，如召集一车的农场工人，把他们送去果园修剪树枝。

往复杂里说，它可以是对于高度复杂的生产系统的性能进行优化的一大挑战，需要对各种不同的关键性投入组合进行排序和整合。

例如，提高一个半导体工厂的产量，或是降低一个全球性银行的经营风险，这一切都需要高度协调的工作。

要提高管理成效，就必须在增强和聚合人的能力方面有所改善——正是这一挑战把我们带回互联网。

在接下来的10年或20年，互联网可能会成为人类曾经所拥有过的最强大的增强人类成就的工具。

有关互联网的一切，它的全球遍布性和架构，它的多样性和开放性，它的社区中心理念以及无政府式的无序，都有助于扩大人类的成就范围。

博客、播客、混搭、维基、大众分类法、观点市场、讨论版、社交网络，所有这些技术已经扩展了人类的创造力和协作的范围，这在10年或20年前是无法想象的，而将来有更多的东西值得期待。

尽管在上个世纪，管理的社会技术已经对世界经济做出了巨大贡献，但它现在才成为一项成熟的技术。

剥去对“创新”和“团队协作”的新时代言辞包装，你会发现大多数公司的管理模式与马克斯•韦伯理想的官僚组织模式十分趋同。

当评论家们已经开始谈论“Web2.0”时，大多数公司仍然在运用“Management1.0”。

尽管如此，在未来岁月里，目前所采用的管理模式，很大程度上会被互联网的新社会技术所吸收和（或者）代替。

在互联网出现之前，人类在面临将人力转化为生产力的挑战时，只有两个选择——创造一个市场，或者建立一个官僚机构。

虽然市场很善于释放人的主动性和激情——想象一下华尔街交易大厅的狂热和疯狂，或者阿拉伯国家露天市场激烈的讨价还价——但是对于复杂的协作工作却不怎么在行。

一个市场永远也不会制造出A380飞机来（这即使对于空中客车公司来说也是很难的技术）。

从另一方面来说，官僚机构创造出来是为了聚集人类的能力，而现代“金字塔”式官僚机构的本领，甚至足以让那些建造金字塔的法老们感到惊讶。

然而，正如官僚主义、短视领导和组织惰性的每个牺牲品所深知的那样，官僚机构对增强人的能力并不在行。

在Management1.0体制中，主动性和创造性几乎总是让位于顺应性和一致性。

在此背景下，那些胆大者往往被贴上不守规矩的标签；

那些拥有大量创造力天赋的人被当成浪漫的梦想家，无人理睬；

任何一个拥有真正激情的人，都可能被看成是有一点痴心妄想。

所以，多数大型组织比起在其中工作的人来说更不活跃，更没创造力，更没适应力——一句话，更不人性化——这一点也不奇怪。

但现在，由于互联网的威力，人类也许有一个机会去超越长期以来困扰自己的市场与官僚体制之间的权衡取舍。

最终，互联网也许会让我们每个人都能避免在充分发挥人性与完全服从大型企业之间做出取舍，避免在发挥巨大创造力与具备巨大生产力做出取舍，避免在做我们爱做的事情与做公司要求做的事情之间进行取舍。

即便是在互联网的青春期，我们仍然有理由相信这样的希望不完全是天真幼稚的。

如同股票市场一样，网络允许个人“为自身的利益进行交易”，在全球经济中成为自由职业者。

然而不同于股票市场的是，网络使人们能够跨越时间和空间去合作建造一些极其复杂的东西，如计算机操作系统。

像官僚机构一样，网络充满了微型的等级制度，有些声音比其他声音更有权威；

然而不同于官僚机构中声音是信任和权力的产物，网络上的影响力是衡量一个人真正带给更广大社区多少价值的一个尺度。

如果我们是聪明又有些胆略的人，互联网也许使我们能够克服旧有官僚主义管理模式的某些体制弊端。

在本文第一部分，我论述了互联网具有颠覆现行管理模式的力量。

现在我们思考一下限制传统官僚主义组织发挥作用的五个内在“设计缺陷”，再简单地想象一下，网络可以怎样帮助具有超前思维的公司克服这些不足之处。

设计缺陷1：

多大的声音等同于多大的权力。

在等级制度森严的公司里，员工在组织里的层级越低，或者他们的观念越不传统，他们的意见就越难被听取。

与此形成鲜明对比的是，公司高级管理人员的观点常常被赋予很高的“信任系数”，仅仅因为他们处于组织层级的高层。

一个基于互联网的潜在解决方案：

观点民主化。

互联网是一种思想民主，因此，它无疑摧毁了精英们决定出版什么以及听谁的声音的权力。

结果呢？

网上的意见、评论、建议和见识如洪水般滔滔不绝。

不幸的是，相比“公民媒体”的爆发性增长，在大多数大公司，观点市场并没有得到同样巨大的变化。

如果你想极大地增加公司对话——以及决策——的质量，你的想法必须大胆一些。

如果你的公司鼓励员工去写批评性的内部博客（如果他们愿意的话，允许他们匿名），那会怎样？

如果公司跟踪一下发布的每个博客所产生的回复数（它的“权威指数”），再责令高管们对那些引起最多反馈的帖子做出回复，那会怎么样？

如果任命一个员工评审委员会每月颁发最佳博客奖——以此奖励最有思想、最有趣或者最有胆量的发布者，那会怎样？

当然，会有人反对，也存在弊端。

一些言论可能会进行人身攻击，内部的批评可能会外泄。

所有这些都是可能的——不，是很有可能发生的。

然而，人们必须将这些损失与不这样做的代价——让不同意见不能公开，错过提高关键性决策的质量的机会，或者浪费那些不能就自己所关心问题自由表达意见的员工的智慧——相权衡。

设计缺陷2：

创新隔离。

在许多公司，创新被视为那些在研发部门或者新产品开发部门工作的“创造型”员工的职责。

其他任何人都被看成是创新任务的外围人员。

这种“创新隔离”剥夺了“普通”员工充分发挥想象力的机会，因此限制了公司总体的创新表现。

为员工广泛配置创新工具。

别搞错，你的公司到处都是视频博客、混频器、电脑黑客、混合技术、调谐器和播客的使用者们。

与任何一个有计算机的人一样，他们都用过Photoshop图像处理软件、TypePad平台、GarageBand音频编辑软件、FinalCutExpress多媒体软件、ProTools音频软件、VideoStudio视频编辑软件、HomeDesignerPro设计软件，以及上千种推动创造力的其他应用软件，来展现他们的艺术追求。

问题是你的公司做了些什么，来帮助这些具有创造才能的员工成为有充分权力的业务革新者？

你公司使得每名员工都用得到一整套业务革新工具吗？

同事们都能无限制地接触到有关顾客意见和竞争者信息的全球数据库吗？

他们能够下载详细的财务模型，以便探究价格、广告开支、员工配置或者其他变量发生变化时公司潜在的赢利能力吗？

他们能够在线利用有关公司关键业务流程的综合图，以便能够分析重新设计工作流程的机遇吗？

每名员工都有机会使用计算机辅助设计软件，模拟公司的新产品设计吗？

有一个内部网帮助员工们来获取同僚们对他们的创造性想法的反馈吗？

如果不是的话，那你的公司还不是真正意义上网络驱动的公司。

设计缺陷3：

做决策时信息不足。

傲慢自大、未经挑战的假设，以及对相反观点的疏忽，往往会导致公司上层做出拙劣的决策。

在最近一次大规模研究中，高管们认为他们所做的决策中几乎有四分之一是错误的（一个独立的外部审计可能会得出更高的错误率）。

另一项研究发现，自以为是式的信心经常导致首席执行官们在收购中付出过高价格。

事实是，一小群高管几乎不可能精确地估算出一项复杂战略决策的成本和收益。

一个评判市场。

互联网是对成百甚至成千个个人的观点进行比较的一个强大工具，并且它已经创造出多种多样的“观点市场”。

暂且设想一下，你的公司创造出了一个内部“评判市场”，该市场汇集了各个部门员工的观点，以保证某个项目有可能达到预期的回报。

对于每一个大型新项目，员工们将有机会去购买一种有价证券；

只有当一个项目达到其预先设定的回报率时，这种有价证券才能为你获得收益。

这种证券会在项目尚处于计划阶段时发行，证券的价格会反映出这个计划成功可能性的各种意见。

例如，我们可以设想一下，在5年之后，如果一个特定计划产生了15%或更高的回报率，我们对这个证券定价1000美元。

但是如果在计划开始的6个月前，这个证券只卖100美元的话，很明显大多数员工会怀疑这个项目的前景，高级主管们可能仍然会批准这个计划，但是一旦这个项目失败了他们就不免要做很多解释工作。

设计缺陷4：

新观点的买方独家垄断。

硅谷的企业家们经常有机会向半打或更多的风险投资资本家们推销他们的商业计划，而在一般的财富500强公司，有新点子的员工只有按照行政级别逐级向上反映，才有可能获得资助。

这通常是将资本与有新点子的人才相匹配的一个实质性障碍。

一群内部的“天使”。

一种新型的P2P在线银行，比如Zopa和Prospect，正在帮助借贷双方找到彼此，省去了聘用银行家的管理费用。

这些社会市场提供了一种模式，因而你的公司可以为那些急于试验自己新点子的员工创造更多的融资机会。

在大多数和我合作的公司，有些大约有数百名至数千名的员工，他们每年控制的预算款项超过10万美元。

设想一下，如果这些预算款项的每一名持有者得到允许，可将自由支配资源的55%投入到任何新点子，以及公司内部的任何他们认为有吸引力的地方。

这样的话，内部的创业家们将有机会吸引许多的潜在的“天使投资者”。

一个新点子再也不会仅仅因为