PMBOK框架.docx

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PMBOK框架

第一部分项目管理框架

PMBOK全书概总

项目管理知识体系指南（PMBOK®指南是一部公认的项目管理专业标准。

“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。

与法律、医学、会计等其他专业一样,本标准所包含的知识也提炼自项目管理工作者公认的良好做法。

正是项目管理工作者推动了本标准的发展。

PMBOK®指南的前两章介绍项目管理领域中的核心概念。

第3章是项目管理的标准,概述在大多数时候适用于大多数项目的、被认为是良好做法的过程、输入和输出。

第4章至第12章是项目管理知识体系的指南,通过描述管理项目所需的输入和输出以及工具和技术,来扩充第3章的内容。

PMBOK®指南为管理单个项目提供指导。

它定义项目管理及其相关概念,描述项目管理生命周期及其相关过程。

第一章引论

本章将定义若干关键术语,并识别围绕项目或能影响项目成败的外部环境因素和内部组织因素。

本章通过以下部分对PMBOK®指南进行概述:

什么是项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。

当项目目标达成时,或当项目因不会或不能达到目标而中止时,或当项目需求不复存在时,项目就结束了。

临时性并不一定意味着持续时间短。

项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。

大多数项目都是为了创造持久性的结果。

例如,国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的成果。

项目所产生的社会、经济和环境影响,也往往比项目本身长久得多。

每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。

尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素,但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。

例如,即便采用相同或相似的材料,或者由相同的团队来建设,但每一幢办公楼的位置都是独特的,连同不同的设计、不同的环境、不同的承包商等。

持续性的工作通常是按组织的现有程序重复进行的。

相比之下,由于项目的独特性,其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。

项目团队所面临的项目任务很可能是全新的,这就要求比其他例行工作进行更精心的规划。

此外,项目可以在所有的组织层次上进行,一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元。

项目可以创造:

一种产品,既可以是其他产品的组成部分,也可以本身就是终端产品;

一种能力（如支持生产或配送的业务职能,能用来提供某种服务;

一种成果,例如结果或文件（如某研究项目所产生的知识,可据此判断某种趋势是否存在,或某个新过程是否有益于社会。

项目的例子包括（但不限于:

开发一种新产品或新服务;

改变一个组织的结构、人员配备或风格;

开发或购买一套新的或改良后的信息系统;

建造一幢大楼或一项基础设施;

实施一套新的业务流程或程序。

什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。

项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。

可以根据其逻辑关系,把这42个过程归类成5大过程组,即:

启动/规划/执行/监控/收尾

管理一个项目通常要:

识别需求;

在规划和执行项目时,处理干系人的各种需要、关注和期望;

平衡相互竞争的项目制约因素,包括（但不限于:

○范围/质量/进度/预算/资源/风险

具体的项目会有具体的制约因素,项目经理需要加以关注。

这些因素间的关系是,任何一个因素发生变化,都会影响至少一个其他因素。

例如,缩短工期通常都需要提高预算,以增加额外的资源,从而在较短时间内完成同样的工作量;如果无法提高预算,则只能缩小范围或降低质量,以便在较短时间内以同样的预算交付产品。

不同的项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法,从而使问题更加复杂。

改变项目要求可能导致额外的风险。

为了取得项

目成功,项目团队必须能够正确分析项目状况以及平衡项目要求。

由于可能发生变更,项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细。

渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确,而持续改进和细化计划。

它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入的管理。

项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系在成熟的项目管理组织中,项目管

理会处于一个由项目集管理和项

目组合管理所治理的更广阔的环

境中。

如图1-1所示,组织战略

与优先级相关联,项目组合与项目

集之间以及项目集与单个项目之

间都存在联系。

组织规划通过对项

目的优先级排序来影响项目,而项

目的优先级排序则取决于风险、资

金和组织的战略计划。

编制组织规

划时,可以根据风险的类型、具体

的业务范围或项目的一般分类（如

基础设施项目和内部流程改进项

目来决定对各个项目的资金投入

和支持力度。

项目、项目集与项目组合有不同的

管理和运行模式。

表1-1从若干

角度（包括变更、领导、管理及其

他对这三者进行比较。

项目组合管理

项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。

项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。

例如,以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司,可能将油和气、电力、供水、公路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。

在这些项目中,该公司可能选择相关项目,把它们作为一个项目集来管理。

例如,所有电力项目可以组成一个电力项目集。

同样地,所有供水项目可以组成一个供水项目集。

项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标,对一个或多个项目组合进行的集中管理,包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。

项目组合管理重点关注:

通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序,并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。

项目集管理

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。

协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。

项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。

一个项目可能属于某个项目集,也可能不属于任何一个项目集,但任何一个项目集中都一定包含项目。

项目集管理是指对项目集进行统一协调管理,以实现项目集的战略目标和利益。

项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。

如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源,那么这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理。

项目集管理重点关注项目间的依赖关系,并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。

具体管理措施可包括:

解决系统中影响多个项目的资源制约和/或冲突;调整对项目和项目集的目的与目标有影响的组织方向或战略方向;

处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。

建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例,其所辖项目包括卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造、系统整合和卫星发射。

项目与战略计划项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段。

通常出于以下一项或多项战略考虑而批准项目启动:

市场需求（如为应对汽油紧缺,某汽车公司批准一个低油耗车研发项目;战略机会/业务需求（如为提高收入,某培训公司批准一个新课程开发项目;客户要求（如为了给新工业园区供电,某电力公司批准一个新变电站建设项目;技术进步（如在电脑存储和电子技术取得进步之后,某电子公司批准一个项目,来开发更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑;法律要求（如某化学制品厂批准一个项目,来编写关于新型有毒物质的处理指南。

项目集或项目组合中的项目作为一种实现组织目的与目标的手段,通常处于战略计划的大环境之中。

尽管项目集中的单个项目都有各自的利益,但它们也能为项目集的整体利益、项目组合的整体目标和组织的战略目标作出贡献。

各组织根据其战略计划来管理项目组合,这就可能需要对项目组合、项目集或相关项目划分层级。

项目组合管理的一个目的是:

通过深入审查项目组合的所有组成部分（项目集、项目和其他相关工作,来实现项目组合的价值最大化