集团总部中心级绩效管理办法Word文档格式.doc
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为加强总部各中心为集团战略的实施提供支撑力度，不断提高集团总部的管理水平，特制定本办法。
第二条原则
遵循“公开、客观、开放、差别、常规”的原则，并力求实际应用中简便易行。
一、公开原则：
对被考核者公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透明运作。
二、客观原则：
以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。
三、开放原则：
建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将绩效管理的过程转变为上下级之间积极沟通、改善绩效水平的手段。
四、差别原则：
针对不同考核对象采用不同的考核内容和考核方式，以客观、公正反映不同岗位的业务特点。
五、常规原则：
将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法、操作深入人心，落实到各个层级、各个岗位，与日常管理工作有机地结合起来。
六、导向原则：
根据集团在不同时期的发展需要，调整考核权重，进行工作重心导向引导。
第三条 依据
考核依据为基于CRT（关键成功因素、部门关键职责、企业战略目标）方法而建立的《总部中心级KPI指标库及应用指南》，及在此基础上形成的各中心年度及季度绩效目标。
第四条 考核人
考核人为集团总裁。
第五条 考核对象
考核对象为集团总部各中心。
第六条 考核周期
考核周期分为季度考核和年度考核。
第三章 考核组织、考核时间
第七条 考核组织
一、集团管理决策委员会作为考核工作领导机构，负责各中心考核的领导工作。
二、集团经营管理中心作为考核工作组织实施机构，负责各中心考核的具体实施工作。
第八条 考核时间
季度考核于每季度考核期满的次月5日前完成，年度考核于次年1月15日前完成。
第九条 绩效管理程序
绩效管理程序分为绩效计划、绩效辅导、绩效评估、结果应用和绩效分析五个方面，共同构成绩效管理的循环。
绩效管理程序见下表所示：
序号
子流程
子流程描述
输出结果
时间结点
1
绩效计划
考核者与被考核者双方对后者应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实为书面协议的过程
《绩效考核目标责任书》
考核周期开始之前
2
绩效辅导
在考核周期中为使中心达成绩效目标而进行的辅导
《绩效面谈、辅导记录表》
考核进行中
3
绩效评估
对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于探寻如何改进和提高今后的绩效
《述职报告书》、《绩效面谈、辅导记录表》、《绩效申诉记录表》
考核周期结束后
4
结果应用
将考核结果应用于绩效工资、奖金、晋升、培训、职业发展等
考核结果处理与分级
绩效评估后
5
绩效分析
对本周期绩效管理的全程进行评价和分析，作为改进下一周期工作的指导
《绩效分析报告》
第十条 绩效计划
一、绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为书面协议的过程，其基本要素包括：
考核指标、权重、目标值和考核周期，绩效计划是整个绩效管理循环的起点。
二、绩效沟通、指标及权重的选择
季度考核前10天内,年度考核前20天内，经营管理中心组织，由总裁及各中心负责人根据《总部中心级KPI指标库及应用指南》进行沟通，在指标库中选取考核指标，并确定各指标权重。
原则上，选择指标及各对应指标的权重应以考核人为主。
考核指标分为定量指标、定性指标和例外工作三部分：
定量指标是业绩考核评价中重要并可以量化的指标；
定性指标是指以完成任务情况来衡量的指标；
例外指标是指在考核期初没有计划，在实际运行中增加的任务目标或定量目标。
例外任务的权重来自于既定权重的再分配，即：
按比例缩减原有项目权重，使例外目标分配到应有权重。
三、《绩效考核目标责任书》的签订
季度考核前5天内，年度考核前15天内，由经营管理中心根据所选考核指标及各对应指标权重，制定季度或年度的《绩效考核目标责任书》，并由总裁、各中心负责人在《绩效考核目标责任书》上签字确认。
《绩效考核目标责任书》一式三份，发送总裁、各中心负责人各一份，经营管理中心备案一份。
四、《年度绩效考核目标责任书》的调整
每年第二季度末，若有特殊情况（如年度工作计划需做重大调整），需对《年度绩效考核目标责任书》进行调整，可由该中心提出调整申请，经管理决策委员会审议通过，并经总裁批准后，方可对《年度绩效考核目标责任书》进行调整。
调整时间点在第二季度绩效考核时进行。
第十一条 绩效辅导
一、辅导时间：
在绩效计划确定后，由总裁对各中心进行绩效辅导，时间安排可与绩效面谈、绩效目标沟通同时进行。
二、辅导内容：
（一）具体指导
对于完成工作所需知识及能力较缺乏的中心，总裁需要给予较具体的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况。
（二）、方向引导
对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的中心，总裁要给予方向性的指引。
（三）鼓励促进
对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应给予鼓励和继续改进的建议。
三、辅导记录
绩效辅导要有记录，记入《绩效面谈、辅导记录表》
第十二条 绩效评估及面谈
一、述职
对中心的绩效目标的执行落实情况、行为表现、工作能力等进行综合考核评估。
（一）考核期结束后，季度考核5天内，年度考核10天内，由经营管理中心组织，各中心负责人进行述职陈述；
（二）绩效考核参会人员包括总裁、其他管理决策委员会成员、会议秘书；
（三）述职会议前，各中心负责人按要求填写《述职报告书》，中心负责人进行述职陈述（每人15分钟）；
（四）总裁和其他参会者质询，由总裁和其他管理决策委员会成员对《述职报告书》的“重点工作目标”项目打分。
二、评估
（一）绩效评估是对实际绩效与目标绩效间差异的正式评估，评估时间和述职同时进行；
（二）考核周期结束后，经营管理中心负责收集与《绩效考核目标责任书》有关的考核数据，各中心负责有关数据的提供；
（三）经营管理中心负责计算各中心的绩效考核分值，填入季度或年度《绩效目标责任书》，并上报总裁。
三、面谈
（一）评估结束后，一周内，总裁和各中心负责人就绩效目标的完成情况，进行绩效面谈，绩效面谈必须有书面记录，填写《绩效面谈、辅导记录表》。
（二）一般情况下，本考核周期的绩效面谈与下一考核周期的绩效目标沟通，以及绩效辅导可以一次进行。
（三）绩效面谈的内容主要包括：
1.讨论本考核周期内绩效目标的完成情况；
2.对被考核者的综合表现达成双方一致的看法；
3.使被考核者认识到自己的优点和成绩并继续发扬；
4.指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和帮助；
5.制定有效、合理的绩效改进计划；
6.讨论下一周期考核目标。
第十三条申诉及处理
一、被考核人对考核结果表示异议时，考核双方应进行首次沟通，尽量达成共识；
二、如果仍有异议，被考核人有权直接向管理决策委员会申诉，申诉需进行书面记录，填写《绩效申诉记录表》，其中包括申诉者意见、被申诉者意见、经营管理中心调查取证结果和申诉受理者处理意见；
三、管理决策委员会有责任受理考核双方在考核期限内提出的申诉，进行调查。
四、集团管理决策委员会在接到申诉后，一周内应就申诉的内容组织审查，并将处理的最终结果通知申诉者。
第十四条绩效分析
一、绩效诊断
对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标进行分析，找出目标完成较好与较差的原因，作为各部门下一周期的改进目标；
二、绩效管理技术评价
由经营管理中心负责绩效管理技术评价，在考核周期的次月十五日前完成，填写《绩效分析报告》，提交总裁并在经营管理中心备案。
第五章 考核评价标准和计算方法
第十五条中心绩效考核评价标准按照《绩效考核目标责任书》及岗位职责要求进行评价。
中心绩效考核综合评价得分＝∑（每项指标得分×
指标权重）（每项指标得分以百分计算）
第六章 考核结果的处理及应用
第十六条 绩效系数的确定方法及考核结果等级的确定标准
一、季度考核系数与等级的确定
季度考核综合评价得分
90分以上（含90分）
80～90分（含80分）
80分以下（不含80分）
季度考核等级
A
B
C
季度考核系数
0.8
二、年度考核系数与等级的确定
年度考核综合评价得分
年度考核等级
年度考核系数
0.6
第十七条 考核结果主要应用于以下几个方面：
一、考核结果作为集团对各中心未来发展判断的依据；
二、考核结果作为集团对各中心领导班子（总经理、副总经理）管理能力评价的依据；
三、考核结果作为对各中心奖惩的依据，对中心的奖罚主要以绩效工资来体现；
四、作为其他形式奖励的依据：
如：
特别奖、福利等等；
五、作为晋升、降职、异动、淘汰的依据；
六、作为管理者职业发展的依据：
根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用。
第七章 附则
第十八条 绩效记录保存与管理
一、考核双方均应保存绩效记录，包括《绩效考核目标责任书》、《述职报告书》、《绩效面谈、辅导记录表》、《绩效申诉记录表》等。
二、经营管理中心将上述资料以及《绩效分析报告》、有关会议记录等，进行收集、整理、备案，长期保存，对中心考核资料的保存期不低于五年；
三、任何人不得无故涂改绩效记录，修改必须经考核双方签字方可生效；
四、其他人如调阅绩效记录，需经总裁批准。
第十九条 修订与解释权
本办法由集团经营管理中心负责解释、修订。
第二十条 生效日期
本办法经集团批准，自2007年1月1日起生效。
二00六年十二月
表1
集团各中心年度考核指标结构表
编号
指标名称
权重
（%）
目标
实际完成情况
实际值/目标值（%）
得分
合计
表2
集团各中心季度考核指标结构
6
表3
绩效面谈、辅导记录表
编号：
谈话日期：
年月日
被考核人部门：
被考核人
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