车间现场管理的基本理论Word格式文档下载.doc

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b、处事公正；

c、加强沟通能力；

d、兢兢业业、忠于职守；

e、领会上司意图，服从上级合理安排；

f、加强个人的专业学习。

2．对技术管理人员的要求：

a、思维敏锐、活泼；

b、敢于坚持真理，没有权力欲望；

c、思维能力强；

d、具有相关的专业知识和技术经验；

3．对管理人员的总要求：

a、良好的身体素质、身心健康；

b、注意形像美（人性魅力）；

c、具有相关的文化素质和修养；

d、具有相当的沟通协调能力，分析问题要全面；

e、具有相关的的专业技能；

f、具有创新意识；

g、管理职责要明确；

4、对管理者的形象要求：

a、仪表端庄、举止有度、语言和气、文明；

b、面带微笑、善于倾听；

c、关心下属、赞扬有优点的员工；

d、不大声说话，不发脾气（下属做错事先教育后处理）。

四、管理的技巧

1、三大方向：

先从我自己做起、从小的地方做起、掌握核心问题；

2、三追技巧：

事前计划、事中追踪、事后报告；

3、三现技巧：

现场、现人、现品（实事对照）；

4、四大原则：

做给他看、让他做做看、说给他听、赞美一番；

5、三大秘诀：

尊重他人、热情感兴趣地倾听、帮助；

6、部门的协作原则：

增加了解、相互谅解、减少误解。

五．现场管理的目标

（一）、顾客的需求的四大要素：

品质、价格、交期、服务；

（二）、现场管理的目标：

管理需要有目标，为满足顾客需求，企业的生产部门可设置以下QCDPSM六大管理目标：

1、Q—品质（Quality）：

品质是企业的生命，是企业未来的决战场，没有品质就没有明天；

（如公司来料、半成品、成品检验批量合格率之目标）

2、C—成本（Cost）：

合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的有力保障之一；

（如制

造成本、材料成本、制造费用、品质成本等）

3、D—交期（Delivery）：

满足客户的需求，适时提供其所需之产品是保住老客户的关键，因为客户就是上帝，而且是

不懂得宽恕的上帝。

（如公司产品批量按期完工率之目标等）

4、P—效率（Production）：

效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工作改善的标杆；

（如公司个人小时产量、日产量报告、嫁动率、各种异常工时等）

5、S—安全（Safety）：

工作是为了生活好，安全是为了活到老。

安全舒适的工作环境是善待员工的基本保障，因而

也是企业应有的管理目标。

（如安全事故次数、工伤请情时间、安全生产周期）

6、M—士气（Morale）：

坚强有力的团队、高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。

（如员

工流动率、改善提案件数、人均产值、QCC活动有形成果等）

六．现场管理的要素

（一）、现场管理者可以掌握的要素，即可利用的资源，通常称为“4M1E”，或俗称“人机料法环”。

1、人—人力（Manpower）：

员工是企业最大的财富，也是最重要的资源，如何选人、用人、育人、留人，是企业管理核心

的课题；

2、机—机器设备（Machine）：

机器设备、工装夹具是生产现场的利刃，充分利用是管理者的职责之一；

3、料—材料（Material）：

材料是企业生产的重要资源，大多数企业中，材料成本是产品成本的主要成分，因此材料应作业管理的重要要素；

4、法—方法（Method）：

企业中的技术手段、工艺水准至关重要。

同时笔者认为，企业文化、行事原则、标准规范、制度流程等与技术手段一起构成企业的KNOW-HOW，可以统一归入“方法驼一资源中，成为企业在同行业中取胜的法宝。

5、环—环境（Environment）：

良好的工作环境、整洁的作业现场、融洽的团队氛围，有助于提升员工的工作热情，从而提高达成目标的机会。

好的管理者，善于营造良好的环境，同时，笔者认为，外部竞争、生存环境也可以作为管理者利用的诱因。

除上述4M1E的要素外，通常如资金（Money）、资讯（Information）、市场（Market）等也是企业重要的资源，不过对于大多数现场管理者来说，更易获取并利用的资源是4M1E。

（二）、管理资源、目标与管理项目的关系

资源

目标

人力

设备

材料

方法

环境

目标别

管理项目

成品

方法系统

品质管理

成本

成本管理

交期

生产管理

效率

效率管理

安全

安全管理

士气

全员参与活动

资源别

人力资源管理

设备管理

材料管理

技术管理

5S法动

七．管理的五大功能

（一）计划（Planning）

1．计划的定义：

为了达成未来目标，预先决定达成目标的程序、步骤、方法；

2．缺乏计划的管理工作：

企业中的许多干部，由于缺乏有计划的工作，因此：

l不是人在推动工作，而是工作在推动人，整天忙忙碌碌，却不知所得；

l没有目标、没有步骤、舍本取末；

l墨守成规，没有进步，更谈不上改善；

l工作配合差，造成时间、金钱的浪费；

有这样的一句谚语：

假如有一艘船不知该驶向哪个港口，则吹什么风都没有用处；

3．计划的特性：

l前瞻性：

工作计划考虑到未来的某一时间段的目标与做法，具有前瞻性；

l目标导向：

规划了各阶段的标的，及期望成达的状况；

l决策：

决定达成目标的策略、方法和步骤，体现了“管理即是决策”的精髓；

4．计划的步骤

确认

草拟方案（5W2H）

考虑事实

掌握事实

明确目标

5．5W2H

lWhy—何故？

a、原因是什么；

b、目的是什么；

c、目标要达到何种程度。

lWhat—何事？

a、应该做什么事；

b、哪件事最重要。

lWhere—何为？

a、在哪里做；

b、由哪个部门做；

lWhen—何时？

a、什么时候开始做；

b、什么时候完成；

c、分成几个阶段；

d、每个阶段要完成哪些事情；

e.每个阶段要达成什么目标.

lWho—何人？

a.责任担当者是谁;

b.谁来协助他;

c.谁来指导他;

d.有哪些人可以候补,替换.

lHowtodo—如何做？

a、方法；

b、工具/设备；

c、步骤、要领；

d、可能遇到的困难和障碍。

lHowmuch/many—资源消耗多少？

a、需要多少资源；

b、需要多少资金；

c、需要多少事情/困难/问题

（二）组织（Organization）

1．组织的功能：

l联合互相关连的部门达成共同的目标；

l协调事与人、明确编制、职掌；

2．组织的基本原则：

l命令统一原则；

a、组织内每一个成员由一位主管下达命令；

b、组织内每一个成员向一位主管报告；

c、例外情形；

l管理幅度适中原则；

a、部门业务范围；

b、工作场所远近；

c、员工经验素质；

d、管理制度状况；

e、技术标准规范；

f、主管工作份量；

g、主管工作能力；

h、部属层级人数。

l组织协调原则；

组织虽然要命令系统统一，但由于有适当的授权，所以组织中平级单位、不同单位之间就工作目标和行动，可能相互协调、互助互谅，达成一致。

为减少组织内的协调或协调障碍，必须做到：

a、组织内成员应建立职务意识；

b、制定工作程序与方法规范；

c、制定工作计划与目标；

d、建立沟通渠道，学习沟通技巧；

l组织授权原则；

授权是指委派某人负起一项职责或任务，并经由其主管授予某种权力以完成这项职责或任务。

授权条件：

a、能力（职务）、责任、权力应三者统一；

b、被授权者具有相应的能力与品格；

c、有执行工作的规章制度，作业基准明确；

d、有时确的工作目标；

e、可得到控制

有效授权方法必须注意以下几点：

a、要使授权者对自己的职位有安全感；

b、使授权者明白授权的必要；

c、整个公司应有鼓励员工创新的气氛；

d、管理者要真正相信授权的重要，尤其是最高主管；

e、应使受权者接受，并视受权为个人进步的一个过程；

f、应让部属清楚目标；

g、了解每一个部属的工作能力；

h、应明确考核的标准，以便衡量工作成果；

i、授权应当充分，以利达工作目标。

l职务分配原则；

集中—应使同性质的工作尽量集中到一个部门或个人；

责任—应指定具体的负责人员；

内容—职务分配应使工作内容明确、具体；

任务—职务分配时，应注意工作量的平衡，尽量均衡每个部门或部属的工作。

l组织扁平原则：

a、精简组织基层；

b、简化间接人员；

c、精简人力、优存劣汏。

（三）训练（Training）

（一）、管理者的误区

不少专家学者把“命令”或“领导”作为管理的重要功能之一，也导致许多的管理者“官”气十足，认为部属是他可以任意驾驭的“棋子”，喜欢发号施令，把管理视同“监工”或“警察”的功能；

也有部分的管理者，因为工作表现好而受到提拔，因此当上主管以后，更加“玩命”地埋头苦干，只顾自己往前冲，忘记了自己身后还有部属；

另有一些管理者，只是模仿原来上司的做法，不知道如何才能提升业绩，到头来却“画虎不成反类犬”。

（二）、训练的动因

l现代的文盲不是不识字的人，而是不会再学习的人；

知识时代，科技与资讯瞬息万变，没有继续学习提高自己的人，迟早要被淘汰；

l在激烈的竞争大潮中，如逆水行舟，不进则退；

企业面临的挑战日益激烈，甚至近乎残酷，所以必须不断创新、洞悉改变，并拥有迅速适应的能力。

l企业学习的量与成长的速度成正比。

大凡了解训练的重要性，懂得学习的组织，前景一定会美好。

l优秀的部属，不但能分担更多的工作，更能促进上司的成长。

所谓水涨船高，部属经过训练后提升的工作，可以担负更重的责任，上司也就可以腾出时间来学习，或进行轮调，从而也获得成长的机会。

l企业要留才，不光要有好的薪资福利，更要提供人才学习进步的机会。

真正的人才，懂得生涯规化，也明白要进步的道理，因此对知识和技能的渴望也更强烈。

（三）、训练部属的时机

a、岗前训练：

（OrientationTraining）——应知应会

就职前，应该知道的知识和规定，应该掌握的技术和能力，要由下而上管安排培训；

b、在职训练：

（OnJobTraining）——一专多能

培养部属专长，并能同时适应多项工作，可以在人