通过每日工作对PMC管理的开展进行管控.docx

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通过每日工作对PMC管理的开展进行管控

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生产计划和物料控制（PMC）部门是工厂企业的“心脏”，掌握着工厂企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败。

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首先我们要掌握主计划及日计划运作模式，整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）：

A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。

B、PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划、周计划和日计划。

C、车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：

第一步，时间节点控制；第二步，订单交期分解；第三步，主计划形成；第四步，主计划分解成月计划；第五步，月计划分解成周计划；第六步，周计划分解成日计划。

整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成。

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一、日计划

日计划简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。

要制定日计划，就要先确定主计划和周计划，并且完成物料上线前的准备工作和出现的异常已经解决。

在进行日计划实施时，要注意做好五重控制：

（1）日计划制定控制：

主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）--账面确定；提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定。

根据生产车间的各组别差异，进行任务的合理分配。

（前期PMC需要和生产部门共同商议确定。

）工序比较长的产品，生产日计划前期控制一头一尾。

（例如前控制开料，后控制包装出货。

）

（2）日计划的确认控制：

日计划在生产协调会上进行评审和下达，明确各车间任务。

与生产部门现场确认。

（3）日计划的下达控制：

日计划应下达到生产部最小管理岗位。

机台的日计划最好以《派工单》的形式明确。

组装线的，要求生产主管通过早、晚会形式下达，通过生产班组看板明确各班组日生产任务。

（4）日计划执行过程控制：

PMC部计划员每两小时对现场的生产进度进行跟进、控制。

PMC部对造成日计划未完成的生产单位和责任人进行问责。

（5）日计划执行结果控制（考核控制）：

稽查部对日计划的达成结果进行问责。

生产部门对造成日计划未完成的部门和责任人进行问责。

（横向控制）PMC部通过生产达成对相关部门的进行考核。

除了要做好日计划实施的五重控制之外，更要注意做好日计划总结的工作，其中确定性是日计划的核心，日计划就是让生产任务明确到每日，传递必须执行和达成的确定性、物料和异常已解决的确定性、生产任务能够完成的确定性、没有完成考核的确定性。

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二、日备料

我们在对日计划制定完成后，就要按照计划进行执行，做好日备料工作。

通过备料工作，我们能够做到发现问题，并将问题和异常在领料前解决。

在备料过程中我们要注意做好几个事情：

生产单下达，时间要求，为解决异常预留时间（PMC）；备料方式的选择，账面备料，实物备料（仓库）；备料报欠，《欠料明细表》的核实与提交（仓库）；欠料核实，将欠料明细表上交相关部门，进行核实（PMC、仓库）。

要做好日备料工作，就要做好物料上线前的准备，不能局限于做好备料和点数，发现异常和解决异常才是上线前物料准备的核心。

同时在各个控制环节间，必须考虑异常处理的最短时间周期。

三、日协调

日协调的主要指每天的生产协调会。

生产协调会是对整个生产过程中所出现的问题快速反应的机制，主要参加部门包括：

PMC部，生产部、采购部、品管部、稽查部、行政部等部门。

要开好生产协调会，要注意生产协调会时间不要太长，最好不要超过半个小时。

并且提前准备好物料、生产状况及订单等表单、数据。

生产协调会必须有会议决议，这个决议的主要内容就是生产任务的下达。

生产协调会由于跟异常的相关的人都会在场，面对面的，有什么问题都好解决，短时间内解决不好的，需另外单独开相关专题会。

会议决议的检查和落实，检查结果的奖罚。

四、日攻关

日攻关就是集中优势兵力，解决瓶颈工序或者瓶颈问题。

进行日攻关的目的在于聚焦，将所有人的目光集中在一个点上。

通过有效动作，快速解决问题。

我们在选择攻关点时要注意不是所有的问题都需要去攻关，严重影响日计划达成的瓶颈工序或者环节是攻关的重点。

攻关选择的是点，而不是面。

攻关方案要有效果，就必须要有可执行的动作，因为攻关是面对所有人的，所以攻关的决策在高层，攻关动作在基层。

对大家讨论出来的动作进行筛选与确定，最终形成攻关实施的进度。

制定攻关方案中必需的八点和三要素包括：

为什么要做；什么时间做（标准）；需要什么组织来保证（标准）；怎么做（标准）；过程中小结与调整（标准）；明确检查与监督（制约）；要达成什么目标（标准）；责任承担（责任）。

在设立攻关组织时必须注意虚实结合。

即为突出攻关的重要性，可以在攻关小组中设置高管参与的虚职，但一定明确真正实施人和负责人，攻关参与的核心来自基层管理。

攻关数据目标的制定必须切合实际，让员工比较容易达成，在达成的基础上实施奖励，然后再提高数据目标，逐步提高。

在进行攻关时要注意动作控制，稽查控制，将攻关中的每个动作列入集合点，反复检查；数据控制，专门要有人对数据进行统计和控制；小结控制，在攻关过程中，需根据实施进度经常性小结、调整。

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五、日稽查

稽查应围绕前面提到动作、表单、控制卡进行反复稽查，以确保日计划有效达成，并在此过程中培养员工按规定做事的习性。

具体开展的稽查工作包括：

（1）生产协调会的稽查：

会议的召开、会议资料的准备、会议决议的达成。

（2）生产日计划的稽查：

日计划的下达、目视管理、计划跟进表的频繁跟进、异常处理、现场PK。

（3）对备料的稽查：

基础资料（包括材料清单、仓库账务卡准确性等）、物料计划、仓库整改、采购控制、仓库备料。

（4）对攻关的稽查，将攻关的每一个动作纳入稽查控制卡中。

（5）对考核的稽查，最关键一点对数据真实性稽查。

（6）对稽查自身的控制，通过稽查控制卡将稽查的动作标准化，为方案的落实提供执行的保障，或者提供监督的保障。

六、日考核

日考核的目的就是用数据来对各个单位的任务完成情况进行评价，落实责任，最终达到激励和改善的效果。

考核必须有数据，凭客观事实，而不是凭感觉来进行。

在进行考核时要注意“三重一轻”原则：

（1）重积累：

各个数据的统计与积累是考核的基础

（2）重成果：

考核是让大家看到成绩，成果，并借助成果的力量一起向前，快速进步。

（3）重时效：

及时的，点对点的考核，在事情发生的当下进行激励，而不是过了很久以后。

（4）轻便快捷：

在特定的时间内，根据不同的需要和目标，制订相对简单和快捷的考核方式。