商务部经理考核最终版文档格式.doc
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0.5-N
风险评估的合理性
（2分）
能准确评估各种风险，（包括商务、技术、合同履约方面风险及潜在风险）提出合理、有针对性的评估意见。
2
对100%会发生的风险评估不全面、不正确或意见不合理或没有针对性，每条扣2分，其它风险每条扣1分。
说明：
重要的投标项目根据总经理或投标协调人的安排进行考核
经济标的编制
（8分）
标书
质量
（6分）
经济标评分为第一名
6
经济标评分为第二名
4
经济标评分为第三名
经济标评分为第四名以下
出现不符合招标文件要求的（包括报价要求、格式要求等）错误，每出现一次报价方面的扣5分，每出现一次格式方面的扣3-5分；
其它影响分数或可能导致废标的错误扣3-8分。
-N
由于经济标原因废标（由于经济标不符招标文件中关于格式、装订方法等问题造成废标）,每次扣10分
-4--N
因标书错误造成中标后一个或多个单项子目亏损超过单项造价额的5％，在标书名次得分的基础之上每次每个追扣5分
因标书格式不符合招标文件对格式和相关文字说明要求的，每次每发生1项标书名次得分的基础之上每次每个追扣2分
完成
时间
出标时间严格按照招标流程或商务副总要求的时间，且能配合相关部门封标，得满分
未能按时完成的，每拖延半天扣2分，影响封标的，每次追扣3分，耽误投标的，每次追扣8分
经济标
测算
（10分）
（4分）
成本测算于开标前日完成，开标前第日进行会审、讨论、调整。
准确合理性
（6分）
测算准确、合理，有充分测算及组价的理由，并以书面的形式签字确认。
得满分
测算不准确，存在明显错误、较大利润风险或投标过程中人工费或材料费价格有误，或理由不充分。
明显错误的，5000元以内每项扣2分，5000-10000万元每项扣3分，万元以上每项扣5分，并计入罚则。
4--N
投标周期小于10天，以总经理或商务副总规定的时间为准。
合同与投标策略
交底
合同签订后天内，组织生产副总、施工管理部经理、项目经理、技术负责人、工长进行合同（与甲方的施工合同、与乙方的含清单报价）、投标策略的交底，确保交底全面、到位（使项目经理明确），得满分。
3
未能在合同签订后7天内完成，每拖延天扣分，未交底的，该项得-5分，并计入罚则
2--N
交底不全面或不到位的，每有1项扣2分，影响后期施工造成损失（包括间接的，如打官司、后期降低甲方满意度等等）的，每1000元追扣1分，并计入罚则。
1--N
交底内容包括：
合同内容（含清单报价）、投标策略、对公司施工不利之处、施工过程应推动的方向、利润点所在之处及获取方式方法，并据此制定施工策略
组织施工队对准备分包项目报价
按公司、制度要求进行劳务招标项目组织≥家信誉优良的施工队伍，一旦投标，能够立即组织其进行合理报价。
公司要求进行劳务招标项目，组织进行报价的信誉良好的施工队伍家数少于5家，每少1家扣1分
3--N
所组织的施工队伍信誉或技术能力较差的，每个队伍扣1分
所组织的施工队伍报价拖延或报价不合理，有串通投标的，每次扣3分
评价周期
施工中期
合同管理
（7分）
全面理解、掌握合同条款，并根据合同内容进行洽商、结算等工作，并监督协助项目经理进行合同的执行和履约，执行对公司有利条款，规避不利条款，所有工作积极主动，不需要其他人提醒（针对劳务分包、专业分包，材料采购、机械租赁）得满分。
7
未能全面理解、掌握合同条款，每有1项，扣2分
未能完全根据与甲方及乙方的合同内容进行洽商、进度款、结算等工作，每次每项扣2分，造成损失的，每千元追扣0.5分，并计入罚则
监督项目部履行合同，如监督不力，项目部在施工中出现不符合合同要求的操作，或未能规避不利条款的，每次扣2分，每千元损失追扣0.5分，并计入罚则；
能够变不利条款为有利条款的每次追加2分。
洽商变
更预算
接到洽商变更日内（有合同要求按合同要求时间；
或按项目部要求时间）提出变更工程价款的预算，并交项目部审核签收，且齐全准确。
接到洽商变更未能在次日内（有合同要求按合同要求时间；
或按项目部要求时间）提出变更工程价款的报告，报项目部确认，每拖延天扣分。
洽商不齐全，存在遗漏，每项扣2分；
每有1项不准确的，扣1分；
每有1项不合理（比如报价低于成本）的，扣2分；
每有1项不符合合同要求的或与合同价不符的扣1分；
造成甲方戒备、反感心理的，每次追扣2分。
每有1项因未征得项目部同意从而发生错误，每项扣1分，以上问题如造成经济损失，则每1000元追扣1分，并计入罚则。
因洽商原因造成工程价款的损失，每损失洽商款的10%扣2分，并计入罚则。
洽商时间根据上述时间要求或项目部、甲方监理要求的时间进行考核
合同备案（2分）
按照相关政府部门有关要求，在规定时间内及时进行合同备案等满分
未在规定时间内及时进行合同备案，每延迟1天扣0.5分
-0.5—N
更推动
本人或者指导预算员推动对公司有利的洽商变更，能够变不利报价项目为有利报价项目，为公司赢得额外利润5000元以上，每1000元加1分
推动洽商工作，但未能将不利的投标报价项目变成对公司有利的项目
未能推动有利的洽商变更工作，得0分。
进度款
（甲方）
（5分）
进度款申请报告内容合理，按照合同规定时间或者项目要求时间完成进度款申请报告，并配合项目部按合同规定及时（天内）顺利100%拿到工程款，超额拿回进度款，每万元追加1分。
5
未配合项目部及时顺利拿回进度款，少于合同规定拿到工程款的%，每次每5%扣2分，造成损失的直接计入罚则。
未按合同要求时间完成进度款申请报告，得0分，造成损失的计入罚则。
进度款报告内容不合理或报告完成时间拖后合同要求，造成工程进度款延期15天支付，每次扣5分，造成经济损失的每千元追扣1分，并计入罚则。
0—N
人材机的审核控制
（13分）
内控
指标
在网上公示中标后天内将企业内控指标（劳务分包、专业分包、材料采购、设备机械租赁、措施费）发放至相关部门（施工管理部、项目部、材料部、财务部），且内控指标准确合理，并召集相关人员（施工管理部经理、项目经理、工长、材料员、库管员、财务部、预算员）对企业内控指标进行讲解，提出内控指标分解、落实意见。
必须有书面交底签字记录。
内控指标未能在10天内发放至相关部门，拖延3天以内发放的，每天扣1分，超过3天的，每天扣2分；
每有1人未做交底（以签证为准）扣1分。
5--N
内控指标存在漏项，每少一项扣1分；
价不准确，总差额在±
3000元以内，扣1分；
±
3000元—6000元，扣2分；
超过±
6000扣3分。
量不准确，总差额在±
5000元以内，扣1分；
5000元—10000元，扣2分；
10000扣3分。
企业内控指标相关书面资料包括：
材料总量计划、人工分项及总量限价、机械费、措施费限价限时指标、分包项目限价及实现利润目标。
如果没有总经理的书面批准，商务部不得以任何理由迟交或不出具内控指标。
过程
控制
能够及时有效的监督控制人（含零工）、材、机的使用，对各项费用的发生控制严格，核实超项、超量、超价项目，同时出具书面意见。
未能及时有效的监督控制相关部门人、材、机的使用，对各项费用的发生控制不严格，发生不合理费用，每发生1000元扣1分。
对超量、超价及预算中没有的项目控制不严格，超过2000元超预算的，未能以书面的形式上报的，每发生1次每1000元扣1分。
结果
实际用量、成本在预算用量、成本的%（包括％）
实际用量、成本超出预算用量、成本的%（不包括％），每超0.1%，扣1分
对分包项目及施工队进度款的审核（5分）
详细掌握工程进度及合同精神，审核施工队的进度款无误
掌握工程进度及合同不详细或审核失误，超额发放进度款，每损失500元扣0.5分，并计入罚则。
4.5--N
二次经营
（0分）
积极跟进项目施工过程中所产生的合同外的增项，提前完成合同外的增项预算，套用定额子目于我方有利并通过与甲方的谈判获使得甲方认可，获取较高利润，每5000元追加1分。
N
跟进项目施工过程中所产生的合同外的增项，能够及时、准确的做出预算，并通过与甲方的谈判获取正常的利润。
编制合同外增项的预算不及时、套用定额子目不利于我方获取的利润稍低于正常值或应获取的利润不能获得，每低1000元扣1分，并计入罚则。
分包谈判
配合经营副总组织施工队对分包项目进行投标报价，与投标报价单位进行谈判，将分包项目成本控制在公司成本指标范围内，且时间符合项目部工程进度需要。
分包项目成本超出公司成本指标％以内（包括％），每超%扣分；
分包项目成本超出公司成本指标％以外（不包括％），每超%扣分；
时间超出项目部工程要求的进度，天以内的，每天扣分，超过天，每天扣分，并计入罚则。
施工后期
竣工结算（13分）
结算报告时间
合同规定提交竣工结算报告日期至少前10天或按照公司要求时间完成竣工结算报告，并报送项目部、甲方、监理书面签收。
没有根据合同规定时间完成结算报告的，得-5分，每拖延天扣分，造成经济损失的，直接计入罚则
结算报告质量
项齐全，量、价准确，结算数额准确，量、价在利润最大化的基础上确保通过监督审计，结算资料齐全、有效。
项不齐全，遗漏1项扣2分；
量、价数额不准确的，每误差1000元扣1分；
结算资料不齐全、无效、存在问题的，每缺少1项扣2分。
所有上述情况造成经济损失的，在扣分的基础上计入罚则。
结算
谈判
定额费用技巧有利于项目部配合，通过与甲方的谈判获取甲方认可，并获取较高利润。
结算套用定额子目不利于我方获取的利润稍低于正常值或不能获得应该获得的利润，每1000元扣1分，并计入罚则。
对分包项目施工队的结算（8分）
详细掌握合同精神及要求，掌握实际施工情况（包括实际完成量、项、质量、项目部罚款、计算时间情况等等），严格审核专业分包和劳务分包的结算款无误，并遵守公司结算款的流程。
未
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