对于关键业绩指标在人力资源管理中的应用文档格式.doc

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关键业绩指标分定量指标和定性指标两大类。

其中定量指标建立在统计数据的基础上，把统计数据作为主要的数据来源，通过建立数学模型，以数学手段，计算出指标的数值，如财务指标、服务指标和经营运作指标等。

定性指标是那些难以用数学手段进行计算的指标，它们主要由评价者利用自身的知识和经验，直接给员工打分或做出模糊判定（如，很好、好、一般、差或很差），如职能部门的部分指标、满足度指标等。

通过制定关键业绩指标，并在此基础上开展绩效管理工作，能够使经营管理者清楚了解对企业价值最关键的经营活动的情况，使经营管理者能及时诊断经营中的新问题并采取行动，有力推动公司战略的执行，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础，使员工集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中，为评价员工的业绩提供客观的依据。

二、建立关键业绩指标体系

1.现行考核指标体系的不足之处

在中国电信行业的各个企业中，都有大量的考核指标，如总公司对各省公司的考核指标，省公司对各地市分公司的考核指标，各地市分公司对各个部门的考核指标等等，形成了完整的考核体系。

但是，部分电信企业的考核指标也存在着一些不足之处摘要：

考核指标较多，各指标权重的分配相对分散和平均,无法体现企业管理重点和工作重心；

定性考核指标太多；

指标未能落实到具体岗位，对员工的考核指标多为定性指标；

部门及岗位间缺乏协调沟通方面的考核指标；

个别指标设置不合理，导致多个部门之间的工作存在交叉，等等。

因此，有必要对企业的考核指标进行整理，提取出关键业绩指标。

2.编制关键业绩指标

制定关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参和。

在制定关键业绩指标的过程中，人力资源部起着组织、协调、培训等功能。

制定关键业绩指标的步骤可分为摘要：

罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。

（1）罗列指标

指标来源摘要：

价值树分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性（扣分）指标等等。

★价值树分解得到的指标

获利能力是评价企业价值的重要指标，价值树的分解一般以净资产收益率为起点。

在价值分解模型的基础上，结合企业的组织结构，将指标层层分解，细化到每一个部门及岗位。

通过价值树分解指标的好处是可以明确企业最关键的价值驱动因素，并明确主要负责部门及岗位。

可以根据各岗位职责，将各部门及岗位的常规考核指标分解到相应岗位上，如将运维部门的接通率、障碍处理及时率、设备完好率等指标分解到相应岗位上。

职能部门的关键业绩指标主要根据工作内容分解设立。

由于工作性质，在职能部门的关键业绩指标中，定性指标较多，但也可以设置一些定量指标。

设计指标时主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的因素。

对职能部门的考核输入有一部分来自于其他部门，如满足度指标，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证企业整体运作的最佳效果。

★短期重点指标

短期重点指标主要是为了实现企业发展战略而设定的指标，如ip电话市场占有率、话音业务市场占有率等指标。

★集体指标

为了实现企业的目标，各部门有责任齐心协力，共同推动公司的发展，因此考核总经理的一些财务指标可由各个部门共同分担，如业务收入等指标。

★流程中的指标

为了保证流程的正常运作，可在流程中前后环节之间设置考核指标，如流程中后一环节对前一环节的响应时间、前一环节对后一环节的满足度等指标。

★防范性（扣分）指标

为杜绝平安事故、重大障碍、重大新问题（如违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分的方法加强管理力度，如因工千人责任死亡率等指标。

以上，从六个方面罗列了各个岗位的考核指标，最后可将这些指标按“财务效益、经营服务、人员管理、内部管理”四个方面分类排列，以增强其条理性。

（2）筛选指标

一般情况下罗列出来的指标数量较多，需要对这些指标进行筛选，选出最关键的指标。

在罗列的指标中，首先去除可控性很差的指标、可测性很差的指标、对经济效益影响不大的指标、重复的指标及已过时的指标。

（指标的可控性是指该岗位职责和指标的吻合程度；

指标的可测性是指获取计算该指标所需数据的难易程度及花费成本的多少。

）

再按以下原则进行第二次筛选摘要：

选择对经济效益影响大的指标；

指标可控性要强；

计算不要过于复杂；

指标数量控制在5-10个；

如为必须列出,但可测性、可控性不强或有重复的指标,可作为监控指标。

经过两次筛选，得到各个岗位的关键业绩指标。

（3）设置权重

权重是一个相对的概念。

某个指标的权重是该指标相对于其它指标的重要程度的数字表现。

一组指标的权重分配反映了相应岗位的职责及业绩不同侧面的重要程度。

合理设置指标的权重，突出重点指标和目标，使多目标结构优化，实现整体最优。

指标的权重是企业的指挥棒，体现着企业的引导意图和价值观，权重值的高低意味着对员工工作活动期望的大小。

设置指标的权重，也是业绩评价的需要，指标权重的设置，直接影响到评价的结果。

设置指标权重的方法主要有专家判定法、排序法、权值因子判定表法等，大多依靠于人们的经验。

这里，设置关键业绩指标权重时主要考虑各指标对经济效益的影响、可控性、可测性三方面的因素，具体分为七步摘要：

首先，确定分类权重（指标分为财务效益、经营服务、人员管理、内部管理四类），市场经营、运行维护、财务等部门财务类指标权重要稍大一些，职能部门（不含财务部）财务类权重稍小一些，否决（扣分）类指标不设权重。

第二步，评定各指标对经济效益的影响。

主要采取打分的方法来评定摘要：

指标对经济效益没有影响时，分数为0分；

较小时为1分；

一般时为2分；

较大时为3分；

很大时为4分。

第三步，评定各指标的可控性。

指标的可控性很差时，分数为0分；

较差时为1分；

较好时为3分；

很好时为4分。

第四步，评定各指标的可测性。

指标的可测性很差时，分数为0分；

第五步，评定综合得分。

根据“对经济效益的影响”、“可控性”、“可测性”三个方面对指标的影响大小，设定权重，如，分别设定为60%、25%、15%，对第二、三、四步的评定分数进行加权得出指标综合得分。

第六步，重复前五个步骤，得到各指标分值，然后初步计算出各指标权重。

第七步，对各指标权重进行调整，得到各指标权重。

调整的原则为摘要：

每个指标权重一般不高于30%，不低于5%，取5的整数倍。

经过以上七个步骤，得到关键业绩指标权重。

（4）修改确认

筛选出关键业绩指标并赋予权重后，还需进一步修改确认。

首先，将所有指标按部门及岗位制成列表,横向比较。

确保各部门及岗位对各自的指标负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；

检查指标、权重是否和原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门及岗位；

检查指标之间是否重复、交叉、冲突；

检查指标的完整性；

检查指标之间的相关性。

第二步，和人力资源及财务等管理部门负责人讨陆?

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4.在关键业绩指标的基础上，通过和每位员工签订业绩合同，有利于实现企业内的层层管控。

5.绩效管理理念是企业文化的重要组成部分，它们相互依存、相互影响，价值观是两者之间的联系纽带。

成功的绩效管理有赖于企业文化的建设，而关键业绩指标体系及其权重的设计也将对企业文化产生深刻而长远的影响。