IT公司项目经理管理能力提升培训大纲Word文件下载.doc
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1.5部属对项目经理最期待的是什么？
1.6部属最希望项目经理怎样做？
1.7部属对项目经理最不满意的是什么？
1.8项目经理有效领导下属的八个要点
三、项目经理对上级的角色是什么？
1、案例分析
2、作为下级，项目经理的角色定位
3、上司对项目经理最期待的是什么？
四、项目经理对同级的角色是什么？
2、作为同级，项目经理的角色定位
3、作为同级，项目经理常犯的错误
4、项目经理应该如何处理同级之间的关系？
五、项目经理面对的十大工作关系
六、项目经理在十大工作关系中的角色认知
第二讲什么是管理能力？
一、提高管理能力的重要性：
企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏；
员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
二、什么是管理能力：
让别人去干我们想让他干的事情。
三、提高管理能力的关键：
一是提高下属员工的工作的能力，二是提高下属员工工作的意愿，前者属于执行力的范畴，后者属于领导力的范畴。
第三讲如何提高执行力？
一、什么是执行力：
执行力指的是贯彻战略意图、完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
它是一个企业竞争力的核心，是把企业战略转化成为现实效益与成就的关键因素，甚至它还是一个企业成败的关键。
二、提高执行力的具体方法
1、目标分解
1.1案例：
麦当劳的店铺检查表、丰田4S店的服务标准、西飞的大飞机项目的工作分解、空空导弹研究院导弹项目的工作分解。
1.2目标分解的步骤和原则
1.3目标设定窍门和目标的检验表
1.4结论：
将工作分解成尽可能简单的工作单元，就可以显著提高员工个人的完成任务的能力。
1.5问题：
如何提高整个项目组的执行力？
2、流程管理
2.1案例：
西安交大迎新的实例
2.2执行力的本质是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程。
2.3流程管理不是企业管理工作的全部，但却是管理的杠杆的支点
2.4案例：
我在莺歌海石油钻井平台的故事。
2.5结论：
不但要把复杂的工作分解成最简单的工作单元，而且要按照其内在逻辑关系编制流程图，才能提高团队的完成任务的能力
3、通过绩效管理提高执行力
3.1导入游戏：
为投掷小纸球者打分。
3.2影响员工执行力的三个的因素：
态度、能力和管理
3.3绩效管理三个关键环节：
3.3.1绩效考核（评价）（是什么），回答下属的工作结果是否足够好，如果不好，什么方面不好的问题。
3.3.2绩效诊断（为什么）：
分析绩效不够好的原因。
3.3.3绩效改进计划的制定（怎么办）：
回答下属的工作应该如何改进的问题。
3.4绩效管理是一个永无止境的PDCA循环
3.5案例分析：
如何找出员工绩效低劣的原因和制定绩效改进方案
3.6案例分析：
绩效改进计划和行动方案
3.7我们推行绩效管理总是出问题的原因及其对策
4、小结
4.1执行力的四个“凡事”
4.2执行力的“四化”
4.3谈论执行前，必须先考虑的6个问题
第四讲如何提高领导力
一、什么是领导力
二、领导的心理学基础
1、与员工工作热情和激情有关的一些心理学因素
2、对管理者的启示
三、提高领导力的具体方法
（一）诊断：
下属的准备度如何
1、确定任务的三个阶段
2、衡量下属准备度的两把尺子
3、下属的四种准备度
4、三种类型的下属分析及对待
（二）统驭：
情境领导方法
1、领导风格的自我诊断
2、两种不同的领导行为
3、四种不同的领导风格
4、情境领导模型
（三）教练：
造就精英下属
1、为什么要培养下属
2、营造学习成长的环境
3、通过教练改变员工的行为
4、教练四步骤流程
（四）激励：
提升下属的工作意愿
1、激励信号：
员工们怎么了
2、激励的重要性
3、激励理论
3.1内容型激励主要是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性开展研究
3.2过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究
3.3激励理论丛林
4、激励方法
4.1内容型激励理论的激励方法：
人的最迫切的需要，才是激励人行动的主要原因和动力。
4.2过程型激励理论的激励方法：
设置合理的、有一定难度且被员工认同的目标。
4.3激励的内容
4.3.1当期收益取得的现实性
4.3.2个人职业发展的客观性
4.3.3实现公司远景目标的可能性
4.4二十种具体的激励方法
4.5知识型员工的激励重点
5、激励体系
6、构建有效的激励系统的6个步骤
7、员工激励指南
8、项目经理在激励方面最常犯的九大错误
9、员工薪酬激励三原则
（五）授权：
该放手时就放手
1、有关授权的辩论
1.1授权是什么
1.2授权的核心点
1.3授权的5个益处
2、授权的原则
2.1“因事设人，视能授权”原则
2.2责权对应原则
2.3逐级授予原则
2.4信任原则
2.5有效控制原则
3、授权的四个步骤
4、授权后的控制技巧
（六）运用“情境领导”法：
有效开发员工
1、运用“情境领导”的三个步骤
2、人员开发周期与衰退周期
（七）让合适的人干合适的事：
人员的选拔与配备
1、五因素模型和人格特质
2、员工的素质模型
3、个性有无好坏？
3.1范蠡的故事
3.2案例：
谁适合做营销人员？
4、个性与职业类型的匹配
5、选人用人的常见错误
6、国内外常用和有效的测量工具
四、团队建设
1、概论
1.1团队的意义和团队的作用
1.2什么是团队
2、如何组建优秀的团队
2.1团队的组织
2.2团队的形成
2.3团队的领导
2.4团队的故障分析与解决
2.5评估团队
3、团队领导
3.1团队领导的作用
3.1.1培养相互信任精神
3.1.2创造团队协作文化
3.2提高团队领导影响力的2大方式：
硬权与软权
3.4团队领导必备的13种能力
五、冲突管理
1、概述
1.1冲突不可避免
1.2项目进程中冲突种类和平均冲突强度
1.3引发冲突的根源：
分歧
1.4冲突与绩效
1.5两种不同性质的冲突
1.5.1建设性冲突
1.5.2破坏性冲突
2、应该如何看待冲突？
2.1人际冲突对于组织的利与弊
2.2现代管理中的冲突观
3、冲突的过程
4、冲突管理
4.1冲突管理的任务
4.2冲突管理的7个步骤
4.3冲突诊断与应对
4.3.1冲突诊断要素
4.3.2冲突诊断模型
4.3.3冲突的应对模型
4.4冲突管理的方法
4.4.1防破坏性冲突的措施
4.4.2缓和与解决破坏性冲突的方法
4.4.3鼓励成员进行建设性冲突的措施
4.5化解冲突五手法
4.6冲突管理沟通五招
4.7冲突管理中的正确思维
4.8十种失败的冲突管理
5、冲突管理的具体实例
5.1如何处理下属间的矛盾冲突？
5.1.1原则
5.1.2方法
6、冲突管理自我学习评估表
第五讲绩效管理
一、绩效管理概论
（一）绩效管理的内容构成
1、影响绩效的因素
2、绩效管理的三个关键环节
3、绩效管理程序
（二）什么是绩效管理
1、绩效管理是组织良性运营的重要条件
2、绩效管理目的：
不是为了奖勤罚懒，而是为了实现组织的目标
3、绩效管理的基本思想和重心
4、绩效管理的作用
5、绩效管理中普遍的共同问题
二、绩效考核
（一）绩效考核的基本原理
（二）绩效考核考什么？
1、绩效考核的内容
2、绩效考核方案设计的五个关键问题
3、绩效考核准备过程
4、绩效考核内容与绩效考核指标
4.1考核目的与考核的内容之间的关系
4.2绩效考核体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。
4.3绩效考核体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。
4.4我们考什么，就能实现什么；
反之亦然，我们要实现什么，就考什么。
5、绩效考核指标的类型
6、绩效考核指标构建的原则
7、绩效考核内容的选择
7.1传统量表考核法
7.2工作标准法
7.3KPI考核法
7.4目标管理考核法
8、绩效考核指标设计总结：
8个字母
9、小结：
KPI是推动公司价值创造的驱动因素
（三）如何确定权重
1、权重的意义
2、确定权重的方法
2.1直接判断法
2.2按照重要性排序法
2.3专家调查法
2.4权值因子判断表法
2.5层次分析确定法以及层次分析法的5个实例
3、权重的二次分配：
权重计算公式
4、权重设定的一些经验
5、指标权重确定的关键点
6、不同层级的考核权重的确定
（四）如何确定评分标准
1、与工作结果指标相关的标准
1.1定量标准
1.2定性标准
1.2.1从“过程”和“结果”两个方面进行描述
1.2.2概括性描述和逐条描述
2、与工作态度指标相关的考核标准
2.1设问提示式标准
2.2评语式标准
2.2.1积分评语式标准
2.2.2期望评语式标准
2.2.3方向指示式标准
2.2.4行为特征标准
（五）如何打分？
1、部门绩效计分卡样例
2、赋分
2.1加减赋分
2.2等级赋分
2.3分散赋分
3、配对比较法
4、强制分布法
课堂讨论：
主管哪错了？
5、关键事件法
6、行为锚定法
案例分析
7、行为观察法
8、图尺度评价法
9、最后得分
（六）绩效考核体系的建立
1、建立绩效考核体系的基本原
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