2022年关于我市深化医药卫生体制改革情况的报告文稿Word下载.docx

2022年关于我市深化医药卫生体制改革情况的报告文稿Word下载.docx

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三是加大财政保障力度。

全市公立医院全部按补运行的方式实行财政差额补助，公立医院发展建设支出由市财政统筹安排，承担的公共卫生服务给予专项补助，政府指定的紧急救治、救灾、援外支边等公共服务经费，政策性亏损市财政予以保障。

全面化清基层公立医院历史性债务，先后为公立医院化债2584.2万元。

四是改革人事薪酬制度。

实行集团人员总量核定，推行集团成员单位由编制审批制管理向备案制管理方式转变，全面实施人员岗位管理。

完善人事招聘制度，卫技人员招聘主体由人社局改为卫计委，并合理设置招聘条件、简化招聘程序，提高招录率。

完善绩效考核办法，全面推行三级绩效考核，考核结果作为核定绩效工资总量、单位主要负责人年薪、财政统筹经费数额、职工个人绩效工资数额及晋升晋级的依据。

今年1至8月，我市公立医院取消药品加成减少收入5781.24万元，调价增加收入4324.24万元，大型检查下浮减少收入329.94万元，改革后实际减少收入1786.93万元。

与去年同期相比，门急诊人次增长7.8%，门诊均次费用增长3.08%，幅度环比有所下降，住院人次增长13.55%，住院均次费用下降2.24%，药占比下降9.94%。

同时，通过委托第三方函调显示，各项指标平均满意度达97.53%。

（二）转模式，建机制，医疗管理集团规范运行。

一是组建医疗管理集团，创新医院管理制度。

以人民医院和中医院为龙头，按照一家三级医院、一家二级医院、若干一级医院模式组建两大医疗管理集团，全市所有公立医院全部纳入集团化管理，医疗管理集团履行公立医院经营管理职能，执行现代医院管理制度。

两大医疗管理集团分别成立理事会和监事会。

理事会下设综合科、业务科、财审科三个职能科室。

市成立公立医院管理委员会，负责确立全市公立医院发展规划，行使医疗管理集团的重大事项决策权。

公立医院管理委员会和两大医疗管理集团理事会、监事会之间形成决策、管理和监督相互配合、相互制约的新局面。

二是实行五个统一管理，转变医院管理模式。

两大医疗管理集团接受市医管委统一领导和卫计委行业管理，集团各成员单位在理事会领导和统一管理框架下相对独立运行、独立核算，集团内部实行“五统一”的一体化管理。

统一发展规划。

集团内部统一制定集团和各成员单位总体发展规划、发展目标，明确各单位功能定位、发展方向，既注重整体发展，更注重差别化发展，形成集团特色。

统一人事管理。

集团内部实行编制（岗位）统一管理、柔性流动，促进集团内部人员合理流动、有效使用，缓解人才缺乏问题。

统一财务管理。

集团成立会计核算中心，实行总会计师负责制，实行集中办公、分户建账，统一会计人员管理、统一会计核算、统一财务审核监督，切实提高财务效率。

统一资源调配。

集团内部医疗资源统一管理和调配使用，发挥集团优势，降低采购成本。

对成员单位闲置的医疗设施设备根据需要统一调配使用，实现医疗资源使用效率最大化。

统一绩效考核。

集团内部各成员单位实行理事会领导下院长负责制和任期目标责任制，集团对医院、医院对科室、科室对个人实行三级考核，考核结果作为核定绩效工资总量和院长年薪的主要依据。

三是建立五大运行机制，提高医院管理效率。

医疗管理集团按照统一管理、独立运营、分工协作运营模式，构建协作、联动、高效、灵活的运行新机制。

分工协作机制。

集团内部形成协作联动工作机制。

龙头医院对下级医院、龙头医院一级科室对基层医院、基层医院对村卫生室建立长期稳定的结对帮扶、对口支援工作机制。

龙头医院每月组织不少于3名专家对结对医院巡诊、会诊、义诊，每月开展一次送医下乡。

龙头单位一级科室每周到结对医院进行两次会诊、查房、教学活动。

龙头医院每年派驻高年资主治医生或副主任医生全日制下基层对口支援，主治医生不少于半年，副主任医生不少于三个月，作为晋升晋级的刚性条件，基层医院临床科室、执业医师与辖区卫生室结对组成健康管理团队，每周固定不少于两个半天下村卫生室坐诊，切实提高基层医疗服务水平，方便群众就医，让百姓在家门口享受到优质医疗服务。

分级诊疗机制。

集团根据分级诊疗工作实施方案，制定具体实施细则，明确基层首诊、分级诊疗、急慢分治、双向转诊具体要求、标准、流程、考核办法，利用卫生信息化资源，构建双向转诊平台，加强宣传考核，促进分级诊疗制度的有效实施。

人才培养机制。

集团内部建立统一的人才招聘、在职培训、进修学习、考试考核等机制并组织实施。

基层医院常年安排人员到龙头医院进修，龙头医院和下级医院实行双向挂职交流，龙头医院的业务学习、专家讲座等辐射集团所有成员单位，集团统一组织学习、培训、考试考核，共同提高医疗水平。

质量管理机制。

集团成立质量控制中心，成员单位建立质量控制组织，完善集团质量控制体系，确保集团不断提高医疗质量和服务水平。

技术共享机制。

集团内部组建会计核算中心、病理中心、消毒供应中心，促进集团资源高度集约利用、质量提升。

同时，在集团内部以龙头单位为技术支撑，以卫生信息化为依托组建远程会诊、教育、影像、临检、心电中心，实现集团内部技术资源共享互助和检查检验结果互认，促进“城乡一体化、资源集约化、管理同质化、发展均衡化”目标加快实现。

两大医疗管理集团自成立以来，已下派20名中级、副高职称医师到基层受援单位全日制对口支援，基层医院已有20名医师到龙头单位务实进修；

人民医院6个一级科室、中医院4个一级科室对基层医院常规开展结对帮扶；

两大集团各自的7个共享中心已规范运行；

基层医院上转参合患者12900名，市级医院下转71名。

基层整体医疗业务水平明显提高。

（三）实举措，明责任，分级诊疗制度全面推行。

今年初，我市全面启动分级诊疗工作，通过“一提升、双引导、双规范”，确保分级诊疗工作稳步推进，加快实现“引导考核制度化、就医秩序规范化、双向转诊普及化、资源利用最大化”目标。

“一提升”即提升基层医疗机构服务能力。

一是改善基层医疗机构服务环境。

在加快市级医院建设的同时，市财政进一步加大对基层医疗机构改造建设投入力度，积极推进乡镇卫生院、村卫生室示范化达标创建，基层医疗机构硬件设施得到明显改善，全市67%的乡镇卫生院建成省示范乡镇卫生院，所有村卫生室完成省标准化改造，20%的村完成示范化创建。

在此基础上推进医疗生态环境改善工程，通过优化服务流程、改善服务态度、畅通“绿色通道”等，切实改善基层医院服务环境。

二是加大基层医疗机构设施设备投入。

自2011年基层医药卫生体制改革以来，市财政每年专门安排资金用于购置医疗设备。

为全市所有乡镇卫生院配置血球计数仪、全自动生化分析仪、彩色B超和DR等设备，基本满足基层医院常规医疗服务需求。

三是加快基层人才引进培养。

一方面，通过委托培养、定向培养医学生和对招聘到基层医院工作的本科医学生实行奖励等办法，吸引更多专业人才到基层医疗机构工作。

另一方面，加大现有人才培养力度，通过送出去、请进来等办法让现有人才有更多学习、进修的机会和空间。

四是充分发挥集团化管理优势。

通过组建以市人民医院和中医院为龙头的两大医疗管理集团，在集团内部建立对口支援、结对帮扶、技术共享、同质管理等制度，切实提高基层医疗服务水平。

五是全面提升卫生信息化管理水平。

在医疗管理集团内部以龙头医院为技术支撑，以卫生信息化为依托组建远程会诊、教育、影像、临检、心电中心，实现集团内部技术资源共享互助和检查检验结果互认，促进城乡医疗水平均衡发展。

“双引导”即强化医保政策引导、强化舆论宣传引导。

一是强化医保政策的刚性引导。

调整市级医院和基层医院起付线及报销比例，拉开基层医院、市级医院（市人民医院、中医院）、市外医院诊疗报销差距。

二是强化对分级诊疗宣传的柔性引导。

充分发挥媒体作用，做好政策解读，强化正面宣传，引导群众合理预期。

同时，通过组建健康管理团队，建立市级医院医生驻镇、镇级卫生院医生驻村制度，在城区全面实施家庭医生制度，农村开展乡村医生签约服务，逐步建立家庭医生、乡村医生与居民间契约式服务关系，使医疗卫生服务关口前移、资源下沉。

“双规范”即规范分级诊疗制度、规范分级诊疗考核。

一是规范分级诊疗制度。

实行基层首诊负责制，严格转诊办理责任制，健全转诊信息登记报送制度，明确双向转诊流程，畅通转诊转院绿色通道，确保分级诊疗工作顺利推进。

二是规范分级诊疗考核。

加强分级诊疗工作日常管理，严格控制转诊率和平均住院日。

强化分级诊疗工作督查考核，将基层首诊、分级诊疗和双向转诊列入医疗机构综合目标责任制考核，纳入等级医院复核评审指标体系，考核结果作为财政统筹经费下拨和医务人员绩效工资分配重要指标。

据统计，今年1至8月，市级医院住院病人同比增长5.45%，基层医院住院病人同比增长24.49%（中心卫生院同比增长6.01%，乡镇卫生院同比增长53.03%，分院同比增长48.49%），城乡医疗卫生资源得到合理有效使用，“小病不出村、常见病不出镇、大病到市级医院”目标正在逐步实现。

全市新农合住院患者增长1.3万人次，补偿标准也有较大幅度提高，但人均住院发生额同比减少4.1%，人均补偿金额同比减少1.8%，新农合补偿支出减少330多万元，新农合资金使用效率有效提高。

（四）强管理，优服务，健康管理团队服务全面实施。

组建健康管理团队，推行家庭医生制度，着力构建“全科医生普及化、卫生服务网格化、慢病管理规范化、健康档案全民化”健康管理新模式，通过从健康管理团队的制度设计，到服务方式、服务内容，充分体现卫生服务关口前移、资源下沉，采取夯实基础和强化队伍并重、公共卫生与基本医疗兼顾、普惠化服务与个性化服务结合，切实提高健康管理团队服务的实效性，使卫生服务更加贴近基层、贴近群众。

夯实基层基础。

一是加强三级卫生服务网底建设。

推进村卫生室达标改造。

市委市政府将村卫生室改造列入社会事业发展考核内容之一，市财政每年安排专项资金用于基层医疗卫生机构基础设施建设和村卫生室提档升级改造，采用以奖代补方式推进乡镇卫生院和村卫生室省示范化达标改造及自助式健康小屋建设。

全市建成省示范村卫生室49家，自助式健康小屋12家，规范化改造村卫生室132家，同时配置系列医疗服务设施，使农村居民就医问诊环境得到很大改善。

加快基层人才引进培养。

通过委托培养、定向培养医学生和对招聘到基层单位工作的本科医学生实行奖励等办法，吸引更多的专业人才到基层医疗机构工作。

通过送出去、请进来等办法让现有人才有更多学习、进修的机会和空间。

与南通体臣卫校联办乡村医生专科班，定向培养乡村医生。

同时，充分发挥集团管理优势，通过在集团内部建立对口支援、结对帮扶、技术共享、同质管理等制度，切实提高基层医疗服务水平。

二是实施镇级医生驻村制度。

镇级医生每周不少于2个半天驻村，居民群众不出村就能享受优质医疗服务。

三是强化基础培训。

建立市级健康管理团队技术指导组和专家组，开展以全科医学为基础的专项服务技能规范化分级培训，使健康管理团队的每个成员都能熟练掌握团队服务内容和服务技能，不断提高团队综合服务水平。

推行规范服务。

对健康管理团队实行“六统一”管理。

一是统一服务团队组建。

全市组建由执业（助理）医师、护理、公共卫生医师和乡村医生等专业卫技人员组成的健康管理团队252个，每个团队不少于5人。

每个团队以一个行政村为服务责任区域，确保每周2次驻村服务。

二是统一服务模式。

采取固定与流动、普惠与个性化、家庭医生制度和乡村