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①设立程序简便；
②便于股东对公司的监控；
公司秘密不易泄漏；
③股权集中，有利于增强股东的责任心。
有限责任公司的缺点：
①只有发起人集资方式筹集资金，且人数有限，不利于资本大量集中；
②股东股权的转让受到严格的限制，资本流动性差，不利于用股权转让的方式规避风险。
（2）股份有限公司是指有五人以上的发起人，其全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。
股份有限公司的优点：
①可迅速聚集大量资本，可广泛聚集社会闲散资金形成资本，有利于公司的成长；
②有利于分散投资者的风险；
③有利于接受社会监督。
股份有限公司的缺点：
①设立的程序严格、复杂；
②公司抗风险能力较差，大多数股东缺乏责任感；
③大股东持有较多股权，不利于小股东的利益；
④公司的商业秘密容易暴露。
5.管理理论的沿革（p25）了解
第二章企业战略管理
1.企业战略（p40）
企业在认识和把握企业外部环境和内部资源的基础上，为求得企业生存和长期发展而做出的一系列根本的、全局性的、长远的、指导性的谋划。
企业战略的四个构成要素是：
经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用。
2.企业核心竞争力特征（p47）
核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力，它实际上是一种企业的巨大战略资源。
特征：
（1）有价值的能力——核心竞争力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加
（2）稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力
（3）难于模仿的能力——是其他企业不能轻易建立的能力
（4）不可替代的能力——指那些不具有战略对等资源的能力
3.企业文化三个层次：
（p45）
4.行业竞争分析方法，即迈克尔.波特“五力模型”（p52）
一般战略
需要的基本技能和资源
基本组织要求
战略风险
成本领先战略
n持续的资本投资和良好的融资能力
n
工艺技能
n对工人严格监督
n设计产品易制造
n低成本分销系统
n结构分明的组织和责任
n以严格定量目标为基础激励
n经常详细的控制报告
n技术上的变化不保护已有投资和经验
n新加入者和追随者模仿，用较低的成本进行学习
n产品和市场变化的盲点
n无法保持足够的价格差
（接下页）
差异化战略
n强大的生产营销能力
n产品加工
n对创造性的鉴别能力
n很强的基础研究能力
n质量和技术领先
n在产业中有悠久传统
n从其它业务得到的独特技能组合
n销售渠道的高度合作
n研发、产品开发和市场营销部门间密切合作
n重视主观评价和激励
n轻松愉快的气氛吸引高技能工人、科学家和创造性人才
n成本差异过大，以至顾客转移
n买方需要的差异化下降
n模仿使已建立的差别缩小
专一战略
针对具体战略目标，由上述各项组合构成
成本差异变大
战略目标市场与整体市场差距缩小
竞争对手找到更加细分的市场
5.三种基本竞争战略在构架上的差异：
（p51）
6.外部一般环境分析（PEST分析法）（p56）
（1）政治环境（PoliticalandLegalForces）指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响。
（2）经济环境（EconomicForces）反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况
（3）社会环境（Social&
culturalForces）不仅包括人口因素，还包括社会的准则、习惯以及整个社会所持有的价值观。
（4）技术环境（TechnologicalForces）巨大的科技进步，将改变以往的“游戏规则”，每一个企业都必须确定自己的应对策略。
表：
一般外部环境分析的主要内容
主要方面
主要内容
政策与法律环境（P）
环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策、外交状况、政府换届、立法情况、政党和地方、国家以及地区、区域联盟政府与企业的关系等
经济环境（E）
GDP增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率、消费者倾向与可支配收入、失业率、能源和运输成本等
社会与文化环境（S）
公民的价值观、环保意识、消费文化、就业观念、工作观念、生活方式、收入分配与差距、教育与健康等和人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等。
技术环境（T）
高新技术、新专利、工艺技术和基础研究的突破性进展和应用速度、企业竞争对手在研发方面投资水平、
7.SWOT分析法（p57）
SWOT分析法是对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部能力的优劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略。
SWOT分析的步骤：
第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；
第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；
第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具体战略与策略。
表SWOT策略矩阵
优势
劣势
机会
SO战略（增长性战略）
WO战略（扭转型战略）
战略联盟、合资
l
依靠内部优势
利用外部机会
克服内部劣势
威胁
ST战略（多种经营战略）
WT战略（防御型战略）
紧缩开支、合资、退出
减少内部劣势
回避外部威胁
8.企业战略管理的基本过程（p62）
制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学。
（1）战略制定
明确企业的经营宗旨，采用科学的方法对企业的内部条件与外部环境进行分析，并根据环境变化和企业目标来发现企业的机会和威胁，分析企业的资源识别企业的优势与劣势，制定企业战略方案的过程。
其中，企业总体战略是企业最高层次、最重要的战略，也是制定难度最大的战略，它的正确与否往往直接关系到企业的兴衰成败。
制定过程如下图所示（7大步）：
（2）战略实施
为提高企业战略实施的有效性和效率，可以采取三方面的措施：
一、建立一个由中间计划、行动方案、预算和程序所构成的战略实施计划体系，使企业长期战略具体化；
二、是根据企业新的目标和战略来调整企业的管理职能；
三、是根据企业的目标和战略来调整其各职能活动和职能战略。
企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。
一般有以下几种模式：
⑴指挥型⑵变革型⑶合作型⑷文化型⑸增长型。
（3）战略评估
企业战略评估的三项基本活动包括：
一、重新审视和确定企业外部与内部因素；
二、度量企业战略执行的业绩；
三、采取纠正措施。
第三章：
市场营销管理
1.市场的含义（p74）
（1）市场是商品交换的场所
（2）市场是商品从生产者向消费者转移的过程
（3）市场是商品交换关系的总和
（4）市场是对某种商品具有需求以及支付能力，并希望进行某种交易的人或组织。
即：
市场＝人＋购买力＋购买欲望
2.营销的概念（p75）
市场营销是个人或集体通过创造并同别人进行交换产品和价值，以获得其所需之物的一种社会活动。
3.市场细分的要求（p77）
（1）要有明显特征
（2）要根据企业的实力，量力而行。
（3）要有适当盈利。
（4）有发展潜力。
4.目标市场策略（p79）
（1）无差异性目标市场策略
把整个市场作为一个大目标，针对消费者的共同需要，制定统一生产和销售计划。
适用企业：
实力强大并采用大规模生产方式，又有广泛而可靠的分销渠道，以及统一的广告宣传方式和内容。
优点：
大量生产、储运、销售而使得产品平均成本低，并且不需要进行市场细分，可节约大量的调查、开发、广告等费用。
缺点：
这种策略对于大多数产品是不适用的。
（2）差异性目标市场策略
把整体市场划分为若干细分市场作为目标市场。
小批量、多品种、生产机动灵活，针对性强，能满足不同消费者的需求，能繁荣市场。
由于品种多，销售渠道和促销方式、广告宣传必须多种多，产品改进成本、生产制造成本、管理成本、存货成本、营销成本就会大大增加
（3）集中性目标市场策略
选择一个或几个细分化的专门市场作为营销目标，然后集中企业的总体营销优势开展生产和销售，充分满足某些消费者需要，以开拓市场。
实力有限的中、小企业
可集中优势力量专攻一点；
产品生产、分销渠道、广告宣传等专业化，从而营销成本逐步降低，盈利增加，提高商品和企业的声誉。
所选目标市场比较狭窄，风险比较大。
5.市场预测的定性方法（p86）
（1）德尔菲法（专家意见法）
特色：
整个预测过程是背靠背进行的，即任何专家之间都不发生直接联系，一切活动都由工作人员与专家单独联系来进行，从而使预测具有很强的独立性和较高的准确性。
（2）集中意见法
将有关业务、销售、计划等相关人员集中起来，交换意见，共同讨论市场变化趋势，提出预测方案。
在市场的各种因素变动剧烈时，能够考虑到各种非定量因素的作用，从而使预测结果更接近现实。
可以与其他定量预测方法配合使用，取长补短，以达到预测值的可靠性和准确性。
在缺少历史资料或对其他预测方法缺乏经验的情况下，是一种可行的办法。
6.市场营销策略：
（p94）小题
（1）产品策略
（2）价格策略
（3）分销策略
（4）促销策略
第四章企业生产管理
1.生产管理的目标（p117）
高效、灵活、准时、安全、清洁地生产合格的产品来满足市场需要的同时实现企业的经营目标。
2.生产系统：
（p118）
生产系统是一个为了实现预定目标而组成的有关生产元素的集合体。
四个组成部分：
输入、转化、输出和反馈控制
核心功能：
转化模块，它不仅接受各种输入，要根据预定的目标进行转化：
加工、装配、运营，将各种生产要素有机地结合在一起，同时它还要接受反馈机制的调整和控制，以保证输出的有效性和转化的经济性。
生产系统的特征：
目的性、适应性、协调性、经济性、和谐性、学习性、
注：
学习性、和谐性、经济性是生产系统的个性化的特征
3.生产过程的构成：
（p
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