PMC不错的如何做好生产计划与物料控制Word文件下载.docx
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13．顾客经常埋怨习以为常。
二、行云流水之生产要件
〔一〕要有明确的组织架构及工作职掌
1．企业的组织架构〔附件1〕；
2．生管的组织架构；
3．生管部门的工作职掌；
一样生管〔ProductionControl〕的职掌如下：
a.
确定生产的产品、数量及交期；
b.
产能及负荷的分析及预备；
c.
和谐销售与生产；
d.
制订生产打算；
e.
派工与开制造命令单；
f.
把握物料供应状况；
g.
操纵生产进度；
h.
生产进度专门之和谐处理；
i.
生产绩效分析。
4．生管人员应具备的能力与工作态度：
具有数字观念；
具系统分析、整体分析判定之能力；
有较强的和谐能力；
对产品与制程充分了解；
具有耐心；
主动积极之工作精神。
〔二〕要有明确的生产治理系统
企业因规模、产品及产销型态的差异性专门大，故没有一套绝对的运作标准，可依自己的状况来制订。
一样生产治理系统可归纳成三种：
第一种：
订货生产型
1．适用
● 多种少量之产品；
● 个别规格之产品。
2．做法
接到订单后再安排生产。
参见附件2
3．缺点
● 交货期长，市场竞争力低；
● 操作复杂、治理困难、治理成本高。
4．克服的方法
● 产品或物料标准化；
●
操作方法简化〔剔、合、排、简〕；
运用电脑整合系统。
第二种：
存货生产型
1．治理方法
①客户订单不与生产直截了当挂关系；
②生产依据是依库存打算量的需要；
③适用产品：
● 标准产品；
● 重复性订货产品；
● 少种多量产品；
● 半成品。
2．优点
①
交货快速；
②
治理简单；
③
品质稳固。
风险性高；
库存积压。
4．操作方法〔附件3〕
设定存货需要量〔安全存量〕
安全存量=日平均出货量×
紧急生产周期
每月〔或季〕度调整
调整依据：
a.统计法：
依历史资料同期比
b.判定法：
●消费习性
●产品在市场竞争力
●竞争对手产品
●客户需求状况
设定投产点：
投产点=安全存量+〔每日出货量×
生产周期〕
注：
生产周期=材料预备时刻+生产批时刻
设定经济生产量：
2QS
UC
一次生产量=最高存量—安全存量
或经济生产量=
Q：
预估每年产量
S：
每批生产预备费用
U：
单位成本
C：
储备产品费用率
第三种：
混合生产型
适用于前段半成品共用性高之产品可采纳存货生产型，后段个别规格再使用订单生产。
对多种少量生产之认识：
为了因应市场环境之变化，生产治理人员应要了解各种产销的方式与生产治理的特性，才能充分发挥生产治理的功能。
1．
品种与产量
作业方式
产销方式
代表性企业
少种多量
中种中量
多种少量
连续生产
批次生产
个别生产
存货生产
订货生产
化学厂
电子厂
机械厂
产销方式与生产型态之关系
2．多种少量生产治理之特点
生产打算的特点
●交期短、备料有时依推测；
●数量少、生产次数变换多；
●紧急订单多、阻碍整体打算；
●加班多、委外多。
机器设备特点
以泛用设备为主。
作业人员特点
以多能工为主。
④
治理特点
事务作业繁多，治理应及早电脑化。
3．如何将多种少量→中种中量→少种多量
二分法之生产治理
将生产量分为中种中量及多种少量的生产方式，并采取不同的治理方式。
进展标准化产品，有所为有所不为；
进展系列产品。
〔三〕要有明确的产品途程打算
产品的途程打算指产品生产程序的技术标准资料，包括：
1．产品图纸〔或样品〕；
2．材料表〔BOM〕；
3．工程流程图〔FC〕；
4．作业标准书〔SOP〕；
5．检验标准书〔SIP〕。
〔四〕要有可靠的销售打算
1．年销售打算；
2．季销售打算；
3．月销售打算；
4．周出货打算；
5．日出货打算。
问题点改善：
淡旺季订单之处理；
月度别订单过多与不足之处理；
紧急订单与订单变更之限制。
〔五〕要有明确的产能与负荷分析
Ⅰ、产能分析
分析现有条件之生产能力，做为生产安排及接单交货期之决定；
依照市场需求，做以后需求之产能预备。
1．分析项目
分析机器设备产能；
分析人力之产能。
2．分析方法
以标准工时法再参照近期之实际工时分析产能。
例1：
机器产能分析
甲注塑机生产A产品之标准工时为0.07’/个〔1分钟15个〕，近两个月之实绩为0.08’/个〔1分钟12.5个〕。
那么全天480’的产能：
480’÷
0.08’=6000个……一班
〔480’×
2〕÷
0.08’=12000个……两班
例2：
生产线人力产能分析
某生产线标准编制为20人，生产B产品的标准时刻为5.37’/个〔1分钟0.18个〕，近两个月的实绩为4.63’/个〔1分钟产量0.22个〕。
那么全天480’的产能：
〔480’×
20人〕÷
4.63’=2073个
Ⅱ、负荷分析
以月度、周别之生产打算内各产品的标准时刻，运算不同的机器或生产线、工作站之负荷。
例1：
机器负荷分析
下表为机器甲下周生产打算之负荷量：
产品
A
B
C
D
E
F
合计
打算产量
1500
680
单件标准时刻
0.08’
0.95’
负荷需求工时
120’
646’
3050’
4800’
设定机器甲周正常产能
●周工作日=6天
●单班工时=60’/Hr×
8Hr=480’
●每周工时=480’/天×
6天=2880’
●设定机器稼动率=85%
那么每周工时〔产能〕=2880’×
85%=2448’
问1：
假设周负荷工时合计3050’如何处理？
问2：
假设周负荷工时合计4800’如何处理？
Ⅲ、产能与负荷分析之治理
通过产能分析后就可得知机器产能、生产线或工作站产能，将生产打算分析后就可得知该时段内机器别及人力的负荷状况。
在产能与负荷不平稳的状态下做如下的处理：
产能>
负荷，剩余的余力做好调整。
产能<
负荷，可增加人力、时刻或委外处理。
〔六〕要有精确的生产打算
1．生产打算一样分为
季打算：
做为机器设备之预备
做为材料购备时刻较长之物料预备
月打算：
做为材料之预备
做为人力需求之预备
周打算：
做为生产之依据
做为生产之预备
2．生产打算之制定要领
销售〔出货〕打算与生产打算之产销和谐
藉定期〔每月、周〕之产销和谐会，确定总生产打算。
生产打算=出货打算±
调整库存量
产销会议之要领：
a.销售部门提出本月〔周〕之出货需求打算及库存状况
b.生管部门或制造部提出
●产能分析状况
●物料预备状况
c.和谐紧急订单或订单变更之改善
●紧急订单之限制
●订单变更之处理
●确立期间内生产打算不变更原那么
●生产打算保留3~5%产能以应对插单
d.总生产打算确定后，依部门别制定部门别生产打算；
e.部门别生产打算确定前，可先协商各生产部门,并取得同意才确定；
f.部门别生产打算与制造命令单发行。
3．关于生产打算之日程基准
制订生产周程时刻，使产销权责明确化
生产周程时刻即从订单接收至交货完成的过程各时期所需的时刻，并加以标准化，由各执行部门遵守。
使用反向排程法
系指产品入库往前逆向推算各时期之日程。
排程优先原那么
依交期前后
重点客户
瓶颈工程〔负荷较大的机器或工程〕
工序多、工时较长之产品
〔七〕要有充分的产前预备
在周生产打算确定后，各相关部门依责任分工进行生产前的确认与预备，对较有问题的部分实施重点治理。
1．生产技术标准资料：
技术部门
2．人力需求：
人事部门
3．设备需求：
设备部门
4．物料需求：
物料部门
5．品质操纵：
品管部门
6．人员调配：
生产部门
7．综合和谐：
生管部门
预备是为了执行时的顺利，生产前的预备能够制度化，并使用查核表做操纵。
〔八〕要有配合良好的物料供应
第二篇后述
〔九〕要有有效的进度操纵方法
1．建立明确的操纵程序
即前面所述的：
生产运行系统；
运行的规范制度；
依日程基准的相关打算
l
途程打算
采购打算〔含委外打算〕
进料打算
检验打算
人力打算
设备打算
2．针对操纵点进行进度操纵
订单分析；
物料需求分析；
采购进度；
委外进度
⑤
检验进度；
⑥
各生产工程进度；
⑦
入库进度；
⑧
其他相关的人力及设备进度。
3．常用的进度操纵工具
多种少量生产，因批量少变换频度大，且经常的紧急订单，进
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