PMC不错的如何做好生产计划与物料控制Word文件下载.docx
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13.顾客经常埋怨习以为常。
二、行云流水之生产要件
〔一〕要有明确的组织架构及工作职掌
1.企业的组织架构〔附件1〕;
2.生管的组织架构;
3.生管部门的工作职掌;
一样生管〔ProductionControl〕的职掌如下:
a.
确定生产的产品、数量及交期;
b.
产能及负荷的分析及预备;
c.
和谐销售与生产;
d.
制订生产打算;
e.
派工与开制造命令单;
f.
把握物料供应状况;
g.
操纵生产进度;
h.
生产进度专门之和谐处理;
i.
生产绩效分析。
4.生管人员应具备的能力与工作态度:
具有数字观念;
具系统分析、整体分析判定之能力;
有较强的和谐能力;
对产品与制程充分了解;
具有耐心;
主动积极之工作精神。
〔二〕要有明确的生产治理系统
企业因规模、产品及产销型态的差异性专门大,故没有一套绝对的运作标准,可依自己的状况来制订。
一样生产治理系统可归纳成三种:
第一种:
订货生产型
1.适用
● 多种少量之产品;
● 个别规格之产品。
2.做法
接到订单后再安排生产。
参见附件2
3.缺点
● 交货期长,市场竞争力低;
● 操作复杂、治理困难、治理成本高。
4.克服的方法
● 产品或物料标准化;
●
操作方法简化〔剔、合、排、简〕;
运用电脑整合系统。
第二种:
存货生产型
1.治理方法
①客户订单不与生产直截了当挂关系;
②生产依据是依库存打算量的需要;
③适用产品:
● 标准产品;
● 重复性订货产品;
● 少种多量产品;
● 半成品。
2.优点
①
交货快速;
②
治理简单;
③
品质稳固。
风险性高;
库存积压。
4.操作方法〔附件3〕
设定存货需要量〔安全存量〕
安全存量=日平均出货量×
紧急生产周期
每月〔或季〕度调整
调整依据:
a.统计法:
依历史资料同期比
b.判定法:
●消费习性
●产品在市场竞争力
●竞争对手产品
●客户需求状况
设定投产点:
投产点=安全存量+〔每日出货量×
生产周期〕
注:
生产周期=材料预备时刻+生产批时刻
设定经济生产量:
2QS
UC
一次生产量=最高存量—安全存量
或经济生产量=
Q:
预估每年产量
S:
每批生产预备费用
U:
单位成本
C:
储备产品费用率
第三种:
混合生产型
适用于前段半成品共用性高之产品可采纳存货生产型,后段个别规格再使用订单生产。
对多种少量生产之认识:
为了因应市场环境之变化,生产治理人员应要了解各种产销的方式与生产治理的特性,才能充分发挥生产治理的功能。
1.
品种与产量
作业方式
产销方式
代表性企业
少种多量
中种中量
多种少量
连续生产
批次生产
个别生产
存货生产
订货生产
化学厂
电子厂
机械厂
产销方式与生产型态之关系
2.多种少量生产治理之特点
生产打算的特点
●交期短、备料有时依推测;
●数量少、生产次数变换多;
●紧急订单多、阻碍整体打算;
●加班多、委外多。
机器设备特点
以泛用设备为主。
作业人员特点
以多能工为主。
④
治理特点
事务作业繁多,治理应及早电脑化。
3.如何将多种少量→中种中量→少种多量
二分法之生产治理
将生产量分为中种中量及多种少量的生产方式,并采取不同的治理方式。
进展标准化产品,有所为有所不为;
进展系列产品。
〔三〕要有明确的产品途程打算
产品的途程打算指产品生产程序的技术标准资料,包括:
1.产品图纸〔或样品〕;
2.材料表〔BOM〕;
3.工程流程图〔FC〕;
4.作业标准书〔SOP〕;
5.检验标准书〔SIP〕。
〔四〕要有可靠的销售打算
1.年销售打算;
2.季销售打算;
3.月销售打算;
4.周出货打算;
5.日出货打算。
问题点改善:
淡旺季订单之处理;
月度别订单过多与不足之处理;
紧急订单与订单变更之限制。
〔五〕要有明确的产能与负荷分析
Ⅰ、产能分析
分析现有条件之生产能力,做为生产安排及接单交货期之决定;
依照市场需求,做以后需求之产能预备。
1.分析项目
分析机器设备产能;
分析人力之产能。
2.分析方法
以标准工时法再参照近期之实际工时分析产能。
例1:
机器产能分析
甲注塑机生产A产品之标准工时为0.07’/个〔1分钟15个〕,近两个月之实绩为0.08’/个〔1分钟12.5个〕。
那么全天480’的产能:
480’÷
0.08’=6000个……一班
〔480’×
2〕÷
0.08’=12000个……两班
例2:
生产线人力产能分析
某生产线标准编制为20人,生产B产品的标准时刻为5.37’/个〔1分钟0.18个〕,近两个月的实绩为4.63’/个〔1分钟产量0.22个〕。
那么全天480’的产能:
〔480’×
20人〕÷
4.63’=2073个
Ⅱ、负荷分析
以月度、周别之生产打算内各产品的标准时刻,运算不同的机器或生产线、工作站之负荷。
例1:
机器负荷分析
下表为机器甲下周生产打算之负荷量:
产品
A
B
C
D
E
F
合计
打算产量
1500
680
单件标准时刻
0.08’
0.95’
负荷需求工时
120’
646’
3050’
4800’
设定机器甲周正常产能
●周工作日=6天
●单班工时=60’/Hr×
8Hr=480’
●每周工时=480’/天×
6天=2880’
●设定机器稼动率=85%
那么每周工时〔产能〕=2880’×
85%=2448’
问1:
假设周负荷工时合计3050’如何处理?
问2:
假设周负荷工时合计4800’如何处理?
Ⅲ、产能与负荷分析之治理
通过产能分析后就可得知机器产能、生产线或工作站产能,将生产打算分析后就可得知该时段内机器别及人力的负荷状况。
在产能与负荷不平稳的状态下做如下的处理:
产能>
负荷,剩余的余力做好调整。
产能<
负荷,可增加人力、时刻或委外处理。
〔六〕要有精确的生产打算
1.生产打算一样分为
季打算:
做为机器设备之预备
做为材料购备时刻较长之物料预备
月打算:
做为材料之预备
做为人力需求之预备
周打算:
做为生产之依据
做为生产之预备
2.生产打算之制定要领
销售〔出货〕打算与生产打算之产销和谐
藉定期〔每月、周〕之产销和谐会,确定总生产打算。
生产打算=出货打算±
调整库存量
产销会议之要领:
a.销售部门提出本月〔周〕之出货需求打算及库存状况
b.生管部门或制造部提出
●产能分析状况
●物料预备状况
c.和谐紧急订单或订单变更之改善
●紧急订单之限制
●订单变更之处理
●确立期间内生产打算不变更原那么
●生产打算保留3~5%产能以应对插单
d.总生产打算确定后,依部门别制定部门别生产打算;
e.部门别生产打算确定前,可先协商各生产部门,并取得同意才确定;
f.部门别生产打算与制造命令单发行。
3.关于生产打算之日程基准
制订生产周程时刻,使产销权责明确化
生产周程时刻即从订单接收至交货完成的过程各时期所需的时刻,并加以标准化,由各执行部门遵守。
使用反向排程法
系指产品入库往前逆向推算各时期之日程。
排程优先原那么
依交期前后
重点客户
瓶颈工程〔负荷较大的机器或工程〕
工序多、工时较长之产品
〔七〕要有充分的产前预备
在周生产打算确定后,各相关部门依责任分工进行生产前的确认与预备,对较有问题的部分实施重点治理。
1.生产技术标准资料:
技术部门
2.人力需求:
人事部门
3.设备需求:
设备部门
4.物料需求:
物料部门
5.品质操纵:
品管部门
6.人员调配:
生产部门
7.综合和谐:
生管部门
预备是为了执行时的顺利,生产前的预备能够制度化,并使用查核表做操纵。
〔八〕要有配合良好的物料供应
第二篇后述
〔九〕要有有效的进度操纵方法
1.建立明确的操纵程序
即前面所述的:
生产运行系统;
运行的规范制度;
依日程基准的相关打算
l
途程打算
采购打算〔含委外打算〕
进料打算
检验打算
人力打算
设备打算
2.针对操纵点进行进度操纵
订单分析;
物料需求分析;
采购进度;
委外进度
⑤
检验进度;
⑥
各生产工程进度;
⑦
入库进度;
⑧
其他相关的人力及设备进度。
3.常用的进度操纵工具
多种少量生产,因批量少变换频度大,且经常的紧急订单,进