沃尔玛供应链环境下的战略分析报告Word文档格式.docx

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3、本土化，屡遭忽视12

五、改进建议12

1、了解中国市场并做适当的调整12

2、取缔高速物流配送中心13

一、沃尔玛公司简介

沃尔玛是全球最大的零售企业。

1962年，山姆·

沃尔顿及其兄弟在阿肯色州的罗杰斯开办了第一家沃尔玛超市。

沃尔玛提出了极具特色的经营理念，以低廉的价格、热情的服务赢得了顾客的青睐。

随着沃尔玛规模不断扩大，沃尔玛的经营理念和营销策略得到进一步完善。

可以说，沃尔玛能取得如此巨大的成功，与其在供应链环境科学的采购管理密不可分。

二、公司战略环境分析

外部环境分析

1.一般环境

（1）人口环境

虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；

同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。

不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。

（2）经济环境

和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。

（3）社会文化环境

沃尔玛强调诚信的原则和道德价值观：

“我为人人，人人为我”。

沃尔玛将顾客定位于“公司最大的老板”，站在顾客角度提出天天平价、三米微笑、200%满意等原则。

三米微笑原则要求员工要对三米以内的顾客微笑，规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”，沃尔玛内部有条不成文的规定，就是唯一允许迟到的理由就是“顾客服务”。

200%满意原则表现在鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。

优质的社会文化环境为沃尔玛留住了大量忠实顾客。

（4）科学技术环境

科学技术的发展尤其是网络技术的发展加快了零售业发展的进程，先进的科学技术使得远程交流、物流应用、信息收集、数据处理成为可能，提高了工作效率。

举例说，沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化，减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

（5）全球因素

全球经济一体化发展了跨国贸易，促进了世界经济的发展。

沃尔玛在世界多个国家都设有商店和购物广场，其本土化的形象使沃尔玛在异国他乡也能很好发展。

2.企业环境

（1）替代产品的威胁

替代品是指那些与特定市场的产品具有同样功能的其他产品。

替代产品的价格一般比较低，它投入市场，会使特定市场产品价格的上限只能处在较低水平，这就限制了特定市场的收益。

对于沃尔玛跻身的零售业而言，其面临的替代产品主要有：

餐饮业的蓬勃发展。

社会经济水平的发展、人们购买能力的提高以及生活节奏的加快，越来越多的上班族消费于餐饮行业，而餐饮行业的蓬勃发展，提供了质优味美的服务，如永和大王等，对零售业尤其是超市及百货商场的经营形成了冲击，沃尔玛虽然采取天天平价战略，也难逃厄运。

网络的飞速发展。

网络技术的飞速发展，使人们网上消费成为非常普遍的事情。

尤其是对于年轻人以及女性，他们更乐意将时间花在网络上，足不出户，只需一台笔记本电脑，就可以在网上淘到物美价廉的商品。

网络上部分商品避免关税，以及推出的秒杀活动不用人们到实体店拍长队，送货上门，越来越受青睐，对零售业实体店的生意造成冲击。

宾馆行业。

目前很多宾馆除了提供餐饮和住宿以外，同时还兼售其他商品，如宾馆内部会放置饮料、零食、内衣、袜子以供出售，除此以外，由于宾馆地理位置优越、环境幽美、资本雄厚，正受到越来越多消费者的青睐。

（2）供应商的讨价还价能力

沃尔玛的购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本，相对于其他企业而言，沃尔玛在这方面做得非常成功。

直接向工厂购货方式。

很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间绝不拖延的做法。

沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯马特则需45天。

据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%-6%.

统一购货成本。

沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行。

辅助供应商减少产品成本方式。

沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供应商实现最低成本，从而提高收益率。

（3）买方的议价能力

消费者大多对价格比较敏感，而当我们走进沃尔玛的大门时，映入眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，天天平价宗旨的实行使沃尔玛从众多零售企业中脱颖而出。

（4）进入者的威胁

大型连锁超市行业这个领域存在较高的进入壁垒。

对于大型连锁超市行业而言，要想在一个新的市场获得成功，规模，即店面的数量是一个必要的条件。

对于大规模的刚性要求，也必然要求其资金数量的雄厚。

因此，大型连锁超市的行业进入壁垒很高，而现在几乎所有的大型零售业公司都已经在中国大陆开展了自己的业务，新的进入者几乎没有。

故此我们可以看出，潜在的行业进入者对沃尔玛的威胁不是很大。

（5）产业现有企业间的竞争

国内市场的竞争。

零售业，目前国内著名的品牌有上海联华、华联、百联、苏果、时代等等，其竞争非常激烈，争相做中国零售业的龙头老大。

国际市场的竞争。

随着中国的改革开放，加入WTO，越来越多的外资企业深入到本土，如麦德龙、乐购集团、永旺株式会社、伊藤洋华堂、好又多等企业均把中国作为自己的业务重点，甚至有报道称以超市为代表的外资零售企业已占据国内市场60%的份额，并且这些国际巨头还在积极拓展自己的“势力范围”。

3.竞争环境

对沃尔玛而言，其主要竞争对手有家乐福和麦德龙。

以家乐福为例，它是世界第二大零售商，在法国有4000家连锁店，占零售市场销售额的30%；

在31个国家拥有9200多家连锁店，国际化程度最高的零售企业。

家乐福是西班牙、葡萄牙和希腊最大规模的零售店，但沃尔玛在这些国家连一家分店也没有，家乐福在巴西以无可比拟的优势抢占了20%的市场份额。

内部环境分析

1.资源

（1）有形的资源

财务资源

从这张财务对比表中可以看出，沃尔玛作为一个闻名世界的零售商企业，拥有雄厚的资金实力，而它对资金的使用非常有规划，采用低成本战略，赢得的利润也是不容小觑的，正如它在中国市场的发展：

年份

1960

1970

1980

1990

1998

销售额

140万美元

3100万美元

12亿美元

260亿美元

1332亿美元

利润

11．2万美元

120万美元

4100万美元

10亿美元

41亿美元

商店数

9家

32家

276家

1528家

3000多家

表中可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。

组织结构

沃尔玛采用的是精简的事业部制组织，公司总部下设四个事业部，分别管理者购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。

两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。

自然资源

沃尔玛在进行店面扩张时遵循“饱和”战略，即分销中心可以在一天之内把货物运到商店。

因此，分销中心的地址符合这一战略，以便于能够在一天之内为150-200个商店进行配货。

商店的位置不管多么远，必须与分销中心保持一天的运输路程之内；

所在地区再将相应的订单发回分销中心。

技术资源

每一家商店都构成一个投资中心，因此可以用利润与存货投资的比例考核它的业绩。

所有商店的销售额、费用以及盈亏数据可以通过网络进行收集、分析以及实时传输。

可以根据区域、地区、商店、商店中的不同部门，甚至是每一个部门中的各个种类，这些数据进行分析。

（2）无形资源

人力资源

沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神，这得益于沃尔玛的人力资源政策——留住人才、发展人才、吸纳人才。

沃尔玛将员工成为“合伙人”，它们是沃尔玛最宝贵的资源。

创新资源

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。

早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；

20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；

20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。

名誉资源

沃尔玛在促销商品上一再缩减广告费用，但在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。

1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元；

1988年以来，为协助个儿童开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商；

沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学，他还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。

沃尔玛建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客户群。

2.能力

快速高效的物流配送中心

沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而同业商店平均两周才能补一次活；

通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

这得益于沃尔玛的“不停留送货”供货系统：

高效的配送中心；

迅速的运输系统；

先进的卫星网络；

连锁经营的流通组织。

有效的信息收集系统

全球4000多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知火车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。

评定员工的能力

星期六早晨的集会上，沃尔玛会邀请有能力有想法的员工分享心得，事实上沃尔玛最好最有创造力的想法通常来自店内员工，沃尔玛也对此进行奖励和表彰，并采取了利润分成、奖金、股票折买等办法充分调动员工的创造力和积极性。

3.核心竞争力

沃尔玛的核心竞争力在于其良好的经营理念和企业文化，主要体现在以下五个方面：

薄利多销。

沃尔玛直接从工厂进货，绕开中间商，从交易中排除制造商的销售代理，同时将采购价降低2%-6%,大约相当于销售代理的佣金数额。

如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。

顾客满意。

很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语：

“第一条：

顾客永远是对的；

第二天：

如有疑问，请参照第一条。

”他们始终把顾客放在第一位，坚持“十英尺态度”：

“我郑重承诺并宣布，对于在我十英尺范围内的每一个顾客，我都将微笑地注视着他们，并与他们打招呼，就像萨姆帮助我一样。

”沃尔玛要求员工“请对顾客露出你的八颗牙齿。

”

不断创新，追求卓越。

在技术层面，沃尔玛对零售信息系统进行了非常积极的投资最早使用计算机跟踪存货，最早使用条形码，最早采用EDI，最早使用无线扫描枪；

在管理层面上，沃尔玛在海外实行本土化经营，不断探索新零售模式，以适应消费者不断变化的需求。

尊重个人。

沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”，虽然各级职员分工明确，但少