财务经理如何新开展工作Word文件下载.docx

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或者个人的自我调节能力差。

在新的岗位上，他们的角色没有转变过来，态度、知识或技巧没能适应转变，意识和习惯依然停留在过去的状态中，所以工作起来找不到原来的感觉，感到环境难以适应。

比如和新同事不能很好地进行工作交流，作为经理，你的同事对你不热情，自己的自尊心受到伤害等等。

其二是客观方面的问题，比如新公司没有履行承诺给予的相应薪资和待遇，或公司前景不佳，新岗位及大环境存在许多不尽人意之处等。

一旦有了失落的感觉，有些人会迟迟不肯接受现实，情绪低落，工作激情开始降温，惰性随之产生。

有些人会怀念过去的公司和同事，与他们聚会，以排解心中的忧愁。

如果不能很好地分析原因，采取积极的态度，势必会对工作造成严重影响。

拟订工作拓展计划书

面对新环境、新岗位，有些人不能立即进入角色，还有一些人会觉得工作不知从哪入手，所以在上任之前首要做的，就是拟订一份工作拓展计划书，作为上任后展开工作的行动纲领。

建议包括以下内容：

工作程序和每天的主要工作内容：

它可以使新同事和上级感到你是一个计划性强、条理清晰的人。

拟订了解公司业务、制度、人员等各个方面情况的程序和时间表：

这是一项重要的工作，必须作为上任后的首要工作来做，时间要短，计划性要强，必须在规定时间内完成。

描述自己的管理思路以及将要采取的管理措施：

这部分要体现出你的特长和优势，随着对环境的逐步熟悉，不断调整和完善。

做好应对各种未知问题的措施和思想准备：

因为孤立、对立、不适应、不理解等各种情况都有可能存在。

对自己新工作的未来发展目标提出设想：

最终也许可能不会实现，但理想的目标可以为你提供进取的动力，激发你的工作热情。

做为经理人，管理是其主要的工作内容，有些业务部门的经理人自己是业务方面的专家，但是管理意识不强，上任后只顾自己埋头实干，疏于部门的协调管理和监督。

因此提醒新任经理在计划中要强化管理，突出全局性。

熟悉公司的内外环境

顺利地打开工作局面就如同赢得战争，知己知彼才能百战不殆。

所以新经理上任后的首要任务是尽快熟悉公司的内外环境、了解公司的方方面面。

熟悉环境应按照工作计划书的步骤展开，内容包括：

上级领导的个性、喜好、领导风格、领导能力、原则立场等；

公司的组织结构、各项规章制度、决策程序，文化氛围、价值观；

公司的业务发展及行业状况，如客户、产品、市场等；

从人力资源经理的角度，对所管辖员工的专业学历、业务能力、人际关系、家庭状况、兴趣爱好等进行详细的了解；

自己所管理部门或公司的岗位分工、工作流程，协作单位或部门的基本情况。

建立良好的人际关系

据一份机构评估报告显示，中国经理人在与"

事"

有关的工作管理能力与认知能力两个方面都有较佳的表现，平均指数为53，但在与"

人"

有关的沟通能力及领导能力方面，平均指数为39，则显得较弱。

说明现代职业经理人需要进一步加强沟通的意识和能力。

对新经理来说，建立良好的人际关系显得更为重要，这是打开工作局面的关键之关键。

新任经理必须把力求和员工之间形成一种顺畅、默契的交流状态。

以下是几点增进和维系良好人际关系的建议。

经理人与新同事沟通会存在一定的困难，原因是他们是一对矛盾的双方，另外彼此相对比较陌生。

如果换位思考，员工和新经理的心情是一样的，新经理在他们心中的形象也是陌生和不可知的，他们同样希望尽快了解新经理的态度、做事风格、人品个性等，等待新经理展示他的才能。

所以新经理应表现出友好的姿态，主动与员工和上级沟通。

站在员工的角度看待他们的个人行为和工作方法，不要试图在短时间内去改变它们，就像新环境不能立刻改变你一样。

特别要重视处理与两类人的关系，一类是有抵触情绪者，这类人多数情况下是原来的骨干员工，因为认为自己没有得到晋升的机会，而采取冷处理的方式对待新任经理，处处设置障碍，工作消极，效率低下。

与他们进行沟通可以缓和关系，要彻底解决问题需要新经理充分展示个人魅力，以德、才服人，用能力来说明一切。

另一类是非正式团体。

一些单位常常会存在一两个非正式团体，要获得他们信任、支持，应从其领头者身上入手，关系处理的好，效果会非常明显。

尽可能给员工更多的工作支持，借此传递自己的要求、希望等信息给员工，展示自己的才能、风格、为人。

工作中注意自己的言行举止，不要武断行事，要善于听取下属意见和建议，守信用，承诺的事情一定要做到。

眼睛不能只盯着上级或老板的脸，要时刻关注下属的利益，不断改进工作方式，提高员工待遇，满足员工需求，而且在自己的工作中有所体现。

掌握好温度

新经理上任之初往往热情高涨，急于表现自我、展示自我是一个较为普遍的想象。

记得不要随意夸海口，应承没有把握的事情，一旦不能实现就会使自己的形象大打折扣。

另外对下级的意见要认真对待，不可过于自信，卤莽决策行事。

工作开展要掌握好分寸，有计划地循序渐进，你的三把火要控制好温度，不要把别人烧疼了。

事先应尽量取得上级领导的认可和支持，同时征求部门主要骨干员工的意见，以求获得大多数人的支持，这是顺利执行工作计划和实施改革方案的保障前提。

激进或犹犹豫豫、裹足不前都不可取，保持一种理智、平和的心态，按计划脚踏实地地展开工作是非常重要的。

加入WTO对我国经理人的职业化发展进程起到了积极的推动作用，越来越多的年轻人加入到这个充满挑战和希望的行业中来。

要成为一个合格的职业经理人，必须具备良好的心理素质、适应各种环境.

也谈如何做好民营企业的财务总监、财务经理

其实，视野里关于这样的帖子很多，给不少有志于做财务总监的财务人包括我在内很大的启示，即使没发贴的财务人当中也是高手如云，所以今天我谈这个话题，有班门弄斧之举。

敬请见谅。

民营经济已占全国半壁江山，在“国退民进”的今天，相信民营经济的占比将会越来越高，财务人员将有一大半是被民营企业所养活，相信有能力的财务人在民营企业提供的舞台将比在国有企业提供的舞台更能发挥自己的聪明才干，实现自己的人生价值（是不是有点吃不到葡萄说葡萄酸呀？

）。

呵呵，“宁为鸡头勿为凤尾”，时刻为到民营企业当财务总监准备着吧。

如何在民营企业当好财务总监，笔者根据自己多年在民营企业工作的经验和教训，谈一下自己的看法。

（由重要到次要的顺序来进行）。

一、懂得敬重老板、欣赏老板、信任老板，多站在老板的角度考虑问题，与老板建立默契的上下级关系，是做好财务总监的前提。

　常听到不少财务人说自己对公司忠心耿耿，工作能力也很强，就是得不到老板的信任。

那么我想问，你心目中的信任标准是什么？

财务方面一切你说了算才是信任？

你非得要有个财务总监头衔才是对你信任？

如果你是老板，你又会以什么样的方式表达对你财务总监的优信任？

我们常说民营企业管理混乱，任人唯亲，老板偏听偏信，既然是常说，那就是地球人都知道了。

地球人都知道的事情，那么就不是老板本人的性格或是人品缺陷的问题。

那一切都好谈了．

老板之所以是老板，一定有他过人之处，这是值得我们应欣赏的地方；

养活了那么多人，给国家交了那么多的税，这是值得我们敬重的地方；

老板也是人，是人就是犯错，当他犯错的时候，我们要信任他，理解他，最后原谅他。

如果我们当财务总监的以这种心态去做事，你就不会对老板有诸多埋怨，也不会想着另谋高就了（天下都一样呀）。

当你与老板意见不一时，我们应站在老板的角度来考虑问题，他是老板，他看问题是站在全局来考虑，我们考虑问题常受财务惯有思维影响仅从财务局部来看待问题，跳不出财务这个圈，我们永远也就不能是一个合格的财务总监。

所以并不是自认为对老板忠心耿耿，业务能力强，工作勤奋就理所当然能获得老板的信任了。

中国人讲究信任二字，有了信任，什么都好办，没了信任，什么也办不了。

所以我们做财务总监就得取信于老板。

有了老板的信任，下面，你就可以大展拳脚了。

二、建立一支高效、齐心协力的财务团队。

看到别人的帖子，如“财务总监应做的十件事”中没有这一条，不知是不是因为这样的事实在太小，所以没列在这十件事中。

根据笔者经历，我觉得这是第二件财务总监应做的大事情了。

　一个高效、团结向上的财务队伍，是你成功的基石。

试想，如果财务报表老是出错，而且出错的人又是老板的一个亲戚，你怎么办？

试想，如果下面某个人未按要求及时上报财务数据，而你正等着这份数据准备向老板汇报，你怎么办？

出错的是比你工龄还长的老员工，你怎么办？

换人还是加强考核？

考核就真能管用吗？

不要忘了，这是民营企业。

帕特里克.兰西奥尼将团队建设的障碍归结为五大机能障碍，缺乏信任、惧怕冲突、缺乏投入、逃避责任、无视结果。

如果了解并克服这五大机能障碍，你将会获得一支齐心协力的组织团队，有了这样一支团队，你这个财务总监就取得了事半功倍的效果。

三、深入车间、生产现场，了解公司各个运作环节，学会倾听、用心观察，并不断总结。

只有这样，你才能真正了解公司状况，了解公司长处和短处，才能根据公司的财务报告作出切合实际的有用的分析报告，为老板提供最有用的财务信息，并引起老板重视。

坐在办公室分析财务指标难免会出现闭门造车，这样提供给老板的财务数据相信也是较空洞、苍白的。

四、加强协调财务与公司内部各兄弟部门的沟通、配合，帮助他们解决实际的问题，并请他们更加愿意加入到公司内控建设中来。

公司内部控制的建设的好坏，执行力度的大小与否，无论如何也不是财务总监份外的事。

公司经营目标的实现得靠有效的内控保驾护航。

没有内控的民营企业，就会有如脱缰的野马会失控的。

经营一旦失控，企业完蛋是早晚的事。

公司内控的建设，没有兄弟部门的大力支持与参与和高度认可，仅凭财务部一部之力，这个内控就会是聋子的耳朵是摆设。

销售部、生产部、供应部、行政部，每个部都可在老板面前叽叽喳喳的，这些部门，财务一个不敢得罪。

不敢得罪，那就拉拢，取得他们的大力支持。

只要他们支持，并形成常规，嘿嘿，就象孙悟空跳上如来手掌心，想不遵守内控都难呀。

五、适时组织企业实行预算，通过预算来加强对企业经营活动的管理。

　当公司朝着集团化和业务多元化发展时，民营企业的管理也日趋复杂，原来创业时期的简单、粗放、裙带的管理模式已经越来越不能适应企业的快速发展。

这一时期管理模式的特点是：

权力高度集中于家族成员手中，特别是老板手中，老板既是决策者，又是执行者，事无巨细，一抓到底。

这种管理模式在企业规模小的时候，具有其优越性，凭着老板个人对市场敏锐的洞察力和强烈的成功欲望，及创业成员的热情，企业发展很快。

但在企业规模大到一定程度，尤其是在公司组织形式集团化和业务多元化之后，管理复杂程度就远远超出了老板的掌控能力。

这时我们作为财务总监就要根据企业发展趋势，说服老板，组织企业进行全面预算。

做到事前规划，事中控制，事后总结和考核。

将企业的