华为绩效考核与绩效管理方案25元Word文档格式.docx

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第六条:

本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.;

试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。

第七条:

本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。

第八条:

各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括:

1、员工的业绩就是管理者的业绩;

2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级;

为被评估人的业绩达成提供必要的支持.;

（华为绩效考核与,为绩效管理制度）

3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任;

4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。

第二章绩效管理与绩效考核的程序

绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为:

二条:

制定绩效计划:

1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标;

2、部门负责人的考核内容包括:

业绩目标、行为目标、管理目标、个

人发展目标。

3、非管理职能职位的考核内容包括:

业绩目标、行为目标、个人发展目标。

4、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重;

呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心备案。

管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录，以便为实施绩效管理积累客观依据。

各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于:

1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向;

2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标;

3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书。

考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调整。

人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。

考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。

.1研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案:

3.1KPI的制定:

以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层

领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟KPI草案。

遵循自上而

下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定《目标设定表（研

发部）》制定各事业部的KPI，并分解制定下属科室的KPI，然后再分解制定

班组和个人的KPI。

制定的KPI内容包括指标名称、目标值、计分方法、权

重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。

需由上下级共同商讨达成一

致提交分管高层领导。

3.2工作量考核办法的制定

部门经理会同人力资源中心，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的每月具体工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩.部门经理及人力资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办法。

3.3沟通达成共识

人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信息，提出修改意见，并初步确定制定或修改方案。

3.4对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核

分管高层领导负责对KPI制定或修改的方案进行审核，批准生效交人力资源中心备案或退回重新修改。

3.5研发部门业绩指标等级量表的资料管理

人力资源中心负责对获得批准的KPI资料管理，分别以书面形式保存和以电

子文件形式保存。

3.6部门按目标开展工作

部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。

3.7提交相关信息

评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给

绩效主管转交。

3.8自我评估

事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。

3.9绩效沟通

人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具体工作任务，在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段的工作业绩，分析异常情况，提出改善措施;

确定下阶段的工作目标和计划，提出被评估人的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和资源。

3.10绩效评估

评估人根据绩效沟通达成意见。

3.11行为观察量表考察

评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核结果。

3.12审核

分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致性的原则上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如未通过审核则退回评估重新评估。

3.13人力资源中心审核保存

人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追溯原始信息，了解评估过程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实性。

并交总经理审阅后保存。

3.14核发考核工资

薪资专员根据个人的KPI评估分值，按考核工资╳（实际评估分值/5）于15号前核发考核工资。

3.15绩效评估结果分析

3.16行为观察量表修改意见的审核

修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表

的制定工作，形成绩效管理的良性循环。

3.17被评估人的申诉

被评估人如认为评估结果不公平或不合理，应在获得评估结果的二个工作日内向高层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成调查并给被申诉人以明确答复。

3.18附件:

《华为研发中心行为观察量表》

《目标设定表（研发部）》

第一章员工考核类别及考核内容

考核目的:

1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。

2、作为确定工资、奖励依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和

决策时参考。

考核原则

考核人员:

管理类:

三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理（领导

者）;

技术类:

系统、软件、硬件、IT、技术支援、制造;

营销类:

产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系;

专业类:

计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书;

操作类:

事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、

调测。

周期

（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。

季度考核于各季度结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。

（2）基层人员考核以月为周期;

中高层考核以季度为周期;

高层以年为周期计件工人以半年为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持人员以月为周期，研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度为周期。

考核程序:

绩效考核的一般过程分为:

确定考核内容、制定绩效考核标

准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运

用。

考核关系:

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。

不同考核对象对应不同的考核关系。

考核维度:

符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即

考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。

考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不

同角度、不同方面。

公司对员工的考核维度包括业绩目标、行为目标、

管理目标、个人发展目标。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的

考核维度、不同的测评指标。

季度考核

1、季度考核时间（如遇节假日顺延）

1）第一季度考核:

4月1日-10日;

2）第二季度考核:

7月1日-10日;

3）第三季度考核:

9月1日-10日;

4）第四季度考核:

1月8日-20日（其中包括年度考核）。

第十条:

年度考核:

年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。

1、个人年度考核:

公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。

主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。

年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。

年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。

对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。

2、部门年度考核:

反映部门整体对于公司的贡献。

第十一条:

考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不

同的考核人评价时的相对重要程度。

具体权重见季度考核和年度考核的