竞聘结构化面试问题答案各能力素质考核84问Word文档下载推荐.docx

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【不是不要觉得，而是根本不要在乎别人是否把你放在眼里；

因为你根本就不要把他们放在眼里】

我的建议：

1.管理者的胸怀是被委屈撑大的。

作为一个管理者，即使你不再需要做具体工作，你也会辛苦很多很多，不仅仅是体力上的，更多的是操碎了心；

所以马云说过，管理者的胸怀是被委屈撑大的（后来查，不是原话；

但是我觉得套用在管理者身上是最适合了）。

所以我认为，一个管理者的胸怀是最关键的，但这绝不是能在书本上（或者知乎上）学到的，而是必须在现实中经过无数的伤痛打造出来的（对于我这样的内心脆弱的人尤然）。

所以，慢慢来吧，不要着急。

2.不要在乎他人的态度。

他态度好或者坏，是表面上拍马屁还是背地里使刀子，是我行我素还是拉帮结派，都不重要；

你不要关心别人的态度，也不要试着改变别人的态度，更不要动不动就说这是态度问题（显得很可笑）。

3.多跟你的领导沟通。

但不要讲你手下的坏话（除非你已经决定要开掉他），不到万不得已也不要找领导解决问题。

多沟通的目的只是让领导了解你的工作，并，防止手下人打小报告，死在阴沟里。

4.你所关注的一切，只有工作和业绩；

你对他人的评价，只要工作业绩。

做的好，适当表扬和鼓励；

做的差，适当批评和帮助。

这不容易把握，我曾经在这上面犯了不少错；

建议是在你自己觉得还没把这个经理位置坐的得心应手的时候，表扬和批评都不要在公开场合，这样影响会小一点（很多人说表扬要公开、批评要私下，这也是完全错误的）。

5.工作安排要设定合适的时限。

这就是体现你的真正能力的时候了，要对工作重要性、工作难度、工作方法、工作量特别是和承办人员的能力相结合起来。

这很难，而且完全是依据实际情况而定。

举个例子：

一项工作，你估计某人完成需要3天，最给给他3天半时间；

同时要求他尽快完成——有些人表面态度不好，但工作尽责尽心，你适当鼓励几句，他就很快与你相处融洽了；

而真正不好管理的人也会在这个环节出现，给你拖、有无数的条件需要满足、即使完成了也不告诉你、完不成更不会告诉你......解决办法是跟踪，隔一定时间了解工作进度。

6.难点如果安排工作，直接顶撞说这个我不会、那个没条件之类的；

这种话听了特别生气，尤其是他明明会、特别是在只有他会的情况下；

似乎你要求着他干事。

这一点是我曾经最痛苦的。

我的解决办法是：

绝不要表现出生气的样子（这是他需要的），用平静的眼神直视他，平和而严肃的再问一次：

你真的不会？

确实没条件做？

如果他仍然强硬顶撞下去，基本上这个人你在内心里就可以放弃了（着手准备把他替换掉或废掉）；

但此时还不能。

这时你千万不要把工作安排给别人，因为会严重伤害你的威信；

而是说：

这样吧，你再考虑考虑能不能做，尝试一下，问问别人，过多长时间给我一个明确的答复。

类似的话，然后一方面继续把工作安排给他，另一方面寻找替代者（尽量不要找你的领导，而是利用你自己的资源，如朋友、同事、哥们甚至花钱请高手解决）。

当然，大部分下属不会这么极端。

你要做的，也是及时跟踪，了解他的困难和苦恼，及时的给予指点和帮助——但不要帮他做，而是教方法（这比帮他做还要辛苦）。

7.关于福利各公司情况不同，但一般来说部门经理能解决的困难好像不多。

所以重要的不是福利，而是工作业绩自然而然带来的——比如说研发部门，你做出了产品做好了产品，上层自然会有一定的激励（当然也需要争取的，所以与领导的沟通很重要）；

而要靠自己想办法能解决的实在是太可怜了。

所以，关注工作是第一位的；

福利不重要。

至于请假什么的，视氛围而定；

不过如果有精力的话，把所有人请假记录下来

——你会发现有用的。

8.不要试图对下属“好”

管理中老好人只能适得其反，工作就是工作，不要指望和他们交朋友做哥们。

管理者和被管理者的矛盾是不可调和的。

做一个好领导，往往意味着你不是一个“好人”。

而反过来，公对公、就工作论工作，你离开以后反倒能与他们交朋友。

你的小恩小惠不能长远，你让他在职场和人生中成长，他才会真正感激你。

9.管理没有100分你一定会犯错，也一定有你管的不好的地方。

完成一定的目标就可以，不要追求完美的管理。

管理的东西永远都说不完，其他我想到再补充。

管理一开始很辛苦很辛苦（对我这种完全没有天份的人来说），但，值得!

我很喜欢的一句话，送给你：

betough!

二，你上任后，在布置工作时遇到下级反对，将如何处理?

一个人的工作不可能是一帆风顺的，由于我是刚刚上任的领导，在工作中发生这种情况是非常正常的，出现问题不怕，关键是要正确地面对它，我会让自己冷静下来，不急不躁，以平和的心态对待这件事情，首先，我会做一调查，分析一下下级反对这项工作的具体情况，是多数人反对，少数人反对，还是个别人反对。

并把此项调查作为我采取改正措施的依据。

了解具体情况之后，我会认真的分析下级反对这项工作的原因。

我想可能存在这样几方面的原因：

第一，我的部署决策存在问题;

第二，我和下级沟通不够，以至于下级对此项决策不够理解;

第三，下级在执行这一决策过程中有一些实际困难。

如果是我的部署决策存在问题，我会进一步调查研究，实施跟踪决策，修订原决策方案;

如果是下级对此项决策不够理解，我会进一步加强宣传，分析比较，做好工作，争取支持;

如果是下级在执行这一决策过程中有一些实际困难，应积极帮助解决。

我不会因为这影响到我和下属之间的配合，在以后的工作中我会把工作放在第一位，时刻注意团结同事，时刻注意维护团队形象，最大限度地发挥大家的合力，顺利完成工作。

你通过考选走上新的工作岗位，发现新单位部分工作人员作风散漫，办事效率低。

你提出一项改革方案并获通过。

但实施两个月后，效果并不理想。

你怎么办？

组织或者机构越是庞杂，办事效率越是底下,基本有以下三个原因。

1，没有明确的目标

因服务人员不扛kpi，盖了多少章，办了多少证对他们的业务收入并无直观影响，所以大多数人的惰性被放大了。

2，认为所为所办无意义，工作没有积极性。

3，群体事件中个人责任感降低，互相踢皮球。

基本上即使某个岗位换一个积极性高的人，不出多长时间。

积极性也会消磨掉。

再耀眼的萤火虫也无法照亮整座城市。

而钱景和前景，二者兼得最好，不然至少也要保证有一个能够落实，才能稳定人心。

解决办法

1、深入了解群众对改革方案的意见与建议；

2、冷静分析方案的得失，进一步修订完善；

3、做好宣传、动员，继续深入推进改革。

三，如果你部门有相当一部分员工积极性不高，办事拖拉，工作效率低，你竞聘成功后，怎样解决这个问题？

①调查了解情况，掌握员工积极性不高的原因。

员工积极性不高的原因是多种多样的，或者是制度不严，或者是领导处事不公，或者是因有后顾之忧没有得到解决，或者是科领导员工领导不力，等等。

总之，首先要充分了解情况，掌握员工的思想动态，然后对症下药，切实解决员工思想上存在的问题，从而有力地调动员工的积极性。

②建立健全制度，严格按制度办事。

原有的制度不够完善的要健全。

同时根据分监区（科）的实际情况，有些制度没有建立的，应在充分调查论证的基础上建立。

真正做到有章可循，严格按照规章制度办事。

对于那些不按规章制度办事要给予必要的处罚，严格按制度办事的给予奖励，从而激励大家工作的自觉性。

③树立典型，表彰先进。

对于分监区（科）表现好的员工，要大力表扬；

对于事迹特别突出的，要作典型宣传，使大家向先进人物学习，同时年终考核要使真正先进的同志评为优秀，克服过去搞轮流坐庄的现象。

这样可以使先进更先进，使后进赶先进，真正形成一个争先恐后的良好局面。

无疑，这样就能充分调动广大员工的积极性。

④解决员工实际困难，使员工一心扑在工作上。

要充分调动员工积极性，除了建立制度上的激励机制之外，还要注意关心员工的生活，注意解决他们生活上的实际困难。

这样，方能解决他们的后顾之忧，使他们一心扑在工作上。

四，如果你有一位固执武断的领导，你会经常提合理化建议吗？

请简要阐述。

①在一般情况下，领导和同事是不能选择的，每个人有每个人的个性和脾气，要学会适应和相处。

②领导脾气直也好，悠也好，固执也好，只要是出自为公，为工作，应该尊重和原谅他，并且按他的安排去做。

③适当的时候，可以用谈心、汇报思想等方式委婉地提出自己的看法，但点到为止。

④在有合理化的建议时，照提不误。

因为那是对自己和工作负责。

五，如有一个同事在领导那里告了你的状，你怎么处理？

找领导谈。

活是你干的，只要干得没差错，你就不怕理直气壮去找领导。

去找领导，可以搞清楚到底告的什么状，自己是否有哪些地方做得不好却没意识到？

如果是，当面道歉，事后改正；

如果不是，当面澄清，事后防范。

六，在日常生活和工作中，当你遇到别人把意见强加于你的时候，你是怎么处理的？

（1）能结合实际例子谈最好；

（2）正确的处理方法是：

巧用诙谐，维护自己的尊严；

保持缄默，不加理会；

积极劝诱，纠正对方；

原则问题，针锋相对等。

在能忍受的范围内忍受，很多时候人与人之间反应或者做法的差异本就没有对错可言。

不能忍受的时候礼貌指出，反驳或者置之不理。

前者可能会争吵，后者可能让人觉得你冷漠。

凡事都有代价。

别人的意见要思考，结合着反省自己的言行，多读书，多思考，进行自我修正。

领导者面对的工作是复杂多变的，有人讲“上有政策，下有对策”，你是怎样理解的？

针对这种现象，你如何开展工作？

从事实判断的角度，"

政策抵抗"

是复杂系统中常见的现象，自然系统和社会系统都有。

这也是系统自组织和系统强健性的表现。

从原因上来分析：

一，每个政策的制定发布到执行，一般都会涉及到不同的人和群体。

对于这些人来说，这项政策的实行既能带来收益，也有成本和风险。

而在现实中，每个被执行的政策，其收益、成本与风险，并不是平均分摊在影响到的每一个人的头上。

普通人觉得很好但执行不下去的政策，很多是那些对旁观者来说收益不错而且不会带来什么成本，但对执行者成本大大超过收益甚至会带来自身风险的政策。

那么与不执行这项政策带来的不良后果比对之后，如果成本和风险还是偏大的话，当然选择不执行为好。

第二，政策不科学。

这点我认为是最重要的原因，执行不下去的政策，看上去再美好，也就是门神，中看不中用。

你作为领导干部在工作中碰到上级的某一批示精神与本地实际情况不一致、发生矛盾时，你将如何处理?

思考准备时可明确三点：

一是对上级批示精神要认真学习研究，领会实质，把好政策关;

二是树立全局观念，部署工作，服从大局，立足于同党中央保持一致，做到令行禁止;

三是如发现上级批示中确有不符合本地、本部门实际情况的问题，可向上级领导机关提出改进建议和实施意见。

七，领导交给你一件急事，需要你1个小时完成，但你再怎么努力也要2个小时，这时候你会怎么办？

分析剩