卓越企业的目标管理与绩效考核文档格式.docx

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每一次跟很多大学讲课，都是我讲完以后，人家看着这个张文顺不顺眼才给证书，我们中大非常好，非常客气，我还没开口她就先给证书了。

我们今天只有两个半小时跟大家在这里一起探讨一个话题，“卓越企业的目标管理与绩效考核”。

抱歉，先给各位打声招呼，绩效管理这个课程我们在全国各地基本上都是讲两天，我们用半天的时间，说白了讲不透，我们希望通过半天的时间跟大家探讨一些理念上的事情，也包括技巧上的东西，这是我想跟各位一起来探讨的。

讲到绩效管理，全中国大概有7000多家企业听过我的课程，我从2000年开始讲这个课程，讲到今天大概有7000多家，其中创记录的就是我在成都讲过两天的目标与绩效考核，听众是1600个人，然后前两天在广州讲了绩效管理两天的课，听众是1000人。

所以大概7000家企业听过我讲绩效管理，大概有70家企业我帮他们做过咨询和辅导。

我们在做那么多的咨询当中，非常重要的给大家三个启示。

我们为什么绩效管理能推得非常成功？

大概有这三个启示，在座各位，做这个之前，我先跟各位探讨一下。

在你的企业当中，要做好绩效管理，我们觉得重中之重，我们认为绩效管理绝不光是人力资源部门的事情，我们认为绩效管理在一个企业要推好一定是“一把手”工程，它一定是“一把手”工程，在座各位同意吗？

同不同意，就这么简单，为什么，因为人力资源去推行绩效管理它的用途不是很大，所以我们认为绩效管理一定是“一把手”工程。

我在跟许多企业做咨询之前，我要他们的老板跟我谈一次，我说，对不起，你要我做绩效，首先一定给我“尚方宝剑”。

什么叫做“尚方宝剑”，就是在企业当中做绩效，如果我们做的非常好的部门和非常好的领导，我们该重奖的一定要重奖；

如果做的不好的部门或领导，该重罚的不管是谁，我们一定要重罚。

你要给我这个条件，我就帮你推绩效，如果你给不到我这个条件，抱歉，我是无能为力，因为我们的观念很清楚，绩效管理一定是“一把手”工程。

在座各位同意吗？

这个非常重要。

我知道在这里有很多人是人力资源的总监，跟我是同行。

我在这里想跟各位说一句话，当你的老板重视绩效的时候，你要义无反顾地去推，当你的老板这段时间还没来得及重视人力资源，还没来得及重视绩效，建议各位宁愿放在一边，不要乱推，我可以把其他的重点工作做好，什么时候老板重视的时候我们再来推。

这是我们做了这么多的绩效管理得到的一个经验之谈。

第二，我们认为做绩效管理非常重要的一条，就是我们的绩效的体系一定要完善。

体系一定要完善，为什么呢？

我知道我们的很多企业在推绩效的时候，只做了一个方案，只做了一个规章制度，然后开始在企业当中推绩效。

这个人力资源的管理工作跟其他的营销、研发完全不同，企业当中的研发，说白了，谁的技术能力强，谁就是权威，他说了算。

如果是营销，谁的业绩好，他说了算，基本上别人听他的。

管理这个东西，我告诉各位，我说句难听点的话，只要是个人，大概你都能说出一二三来，有些人做管理工作总有些经验，他也可以说出一二三来，有些人没有管理经验，那么对不起，把家里管小孩的经验他也可以说出一二三来，这也叫做管理。

所以，从这个角度来说，管理跟研发和营销最大的不同就是在管理上面很少有权威，这下麻烦了，我经常碰到太多的企业在企业当中推行绩效，它的绩效体系并不完善，然后征求意见稿发到各部门，我们别的部门告诉你们人力资源部，“这样做会造成怎么样怎么样的后果”，人力资源部一听，“嗯，有道理啊”，然后照着他说的去修改意见稿，另外一个干部跑过来说，“你们这么做肯定会造成什么样什么样的后果，你们不能这样做”，我们人力资源部一听，“哟，有道理啊”，再来第三人又跑过来说，“你们这个东西这样做会导致很大的漏洞”，怎么招，我们认为“哦，有道理啊”。

我告诉你，一套绩效管理在企业经营过程中，如果修改过三次以上，建议各位不要推，你推不下去的。

当我们在修改的时候，正式修改稿发下去的时候，大部分的干部很少照着它去做，最后他为什么不照着这样做，他说你有这个弱点那个缺点，那个弱点这个缺点。

所以给大家一个建议，绩效管理，这样推一定以失败告终。

那么怎么推呢？

我们在全中国做作了那么多家企业，结果发现只有我们一套体系做的相对完善，在你想修改我的一个字都比较难的情况下，这样的绩效才有权威性。

在座各位，体系的完善性是我们推绩效的第二大法宝，各位同意吗？

同不同意？

在座的各位千万不要轻易地推，很多人做过几轮绩效，一轮绩效做不下去失败了，过两年做又失败，再过几年做再失败，对不起，你越到后面越难推，所以第二个是体系完善。

第三个，我们认为做绩效管理还有一个法则，这个法则叫做简单。

简单、简单再简单。

各位想想看，您做的一套表格连员工看都看不懂，他怎么可能好好帮你去做呢？

最后一定是纸上谈兵，形同虚设，所以两个字，做绩效要么不要做，要做就做得简单。

昨天我在北京首都钢铁厂，当年国有企业80年代中期，国有企业推岗位责任制，推绩效考核是全国先进单位，他们搞了一套非常非常完美的制度。

一开始，做完了，对不起，员工不认同，他们开始强行推，推得非常好，大家都开始做。

最后，到今天为止，当年可是全国先进的绩效管理的先进企业，今天这套东西已经形同虚设，后来我们昨天跟他们探讨为什么，他们告诉我，太复杂了。

太复杂了，不是吗？

所以我们的经验很清楚，做绩效管理要“简单、简单再简单”。

因此，我们提出一个口号，叫做“简单就是力量”。

只有越简单的东西他才会去做。

各位，同意吗？

很多人说不对，张老师，等一下，你既说体系是完善的，又要说是简单。

这两个有没有矛盾，举一个例子，在座各位都知道我们有一种照片机叫傻瓜相机。

对不起，傻瓜相机有两种的，一种相机是照片机本身是比较傻瓜，它是全塑料的，虽然也能够拍照，拍出来什么样子咱们就不知道了，这叫做傻瓜相机。

还有一种傻瓜相机不得了了不得，它假设使用的人是傻瓜，它自己很先进，自动曝光，自动闪光，一切是全自动的，请问我们追求的简单是前一种还是后一种？

一定是后一种，它的内部体系是完善的，对外表现是简单的。

这是我们做绩效的三大法则。

在座各位我们发现很多企业推绩效推不下去，是因为这三个方面。

更有很多人告诉我说，如果我们的一把手完善了，体系也完善了，我们也做到了简单了，我们因为中层干部的执行力不强，会不会推不下去，会不会？

我们很多人以为是会的。

我们一开始也以为是会的，不过我们很多企业在试行过程中发现不是问题，广东有一家企业在珠海—广东南方论坛，我做了两年的总裁顾问，然后帮他推绩效管理。

这家企业，是家族式的企业，有很多家族成员在这里面（我们先不谈它），它十几年推各种各样的管理都是以失败而告终，因为是家族式的企业，所有的中层干部不理你，反正我有关系，你也有关系，跟老板关系都很好，所以不理你。

结果我上去给他们做绩效管理，在做绩效管理的时候，我发现中层干部的执行力弱。

中层干部的执行力非常弱，你做出来的漂亮的东西，他理都不理你，有这样情况吗？

有。

嗯，突然之间我们找到一个好方法，什么方法？

你不是不做吗，你爱做不做，反正无所谓，我都不理你，我干嘛呢？

我把公司的KPI指标组织绩效分到其他的部门，分到非常清晰的地步，后来跟每个中层干部签责任状，什么叫责任状，绩效协议。

您这个部门要担当这个项目，我跟你签。

你个人是公司的一把手，我当然跟你签绩效协议，当绩效协议一签，我告诉各位，情况大为改观，他这边拿着绩效协议，他知道老板来真的了，一边讨价还价，这边一转身回去，告诉他的下属，赶快做绩效，为什么？

因为他知道如果上面不做绩效，所有的KPI指标责任落在他的头上，对不起，他是承担不起。

所以，举这个例子，很简单，中层干部执行力需要但不是绩效管理的最重要的条件。

我们放在这里。

好了，跟大家一起探讨一下，你要在企业做绩效，这三个条件缺一不可，当这三个完成条件之后，我们再去推，我相信你的绩效管理做的应该是非常成功。

这是我想跟大家一起探讨的。

企业为什么做绩效，下面有一张图，跟各位一起来分享一下，我们认为一个企业的经营战略是有三个战略组成，第一个叫资金战略，第二个叫技术战略、第三个叫做人力资源战略，我们的观念是，为什么做绩效，是因为资金战略，往往是短期效益。

我们很多高速成长的企业，创业型的企业，要打资金战略绝无问题，但是我们要想清楚，资金战略只是短期效益，它不能支撑我们长久。

今天，这种案例在中国比比皆是，有太多太多的，举一个例子，有家企业叫做秦池酒厂，大家还记得吗，秦池酒厂第一年用了6666万的广告费，获得了中央电视台的第二届标王，第二年用了3.2亿广告费获得中央电视台第三届标王，依然打的是资金战略，但是由于技术战略没有跟上，这几年它的白酒就是这样的白酒，既没有技术创新，也没有口味的改观，技术创新根本没有跟上，秦池这家公司更没有人力资源的战略。

正因为如此，到今天为止，当年花了那么多的钱的企业，我们现在已经淡忘了。

这种例子比比皆是，我们在这里不举了。

我们认为技术战略只不过是一个中期效益，在座各位，今天这个社会决不是一技当生就能够走遍天下，不是的，技术更新越来越快，现在的社会越来越快，所以当你的企业有一个好的技术，千万别指望吃一辈子，技术战略一定是中期效益。

举一个例子，在中国有一家企业，你们告诉我，大声地告诉我，这家企业是干嘛的？

在北京有一家企业叫做北大方正，告诉我，做什么？

做电脑IT的，所有人告诉我是做电脑的。

抱歉，十年前，它不是做电脑的，它是做一个产品叫做北大方正激光照排系统。

什么叫做激光照排？

以前的印刷，它就靠我们的老工人，每个人手里拿着一块活字的铅字，靠这个印刷，所以生产力非常地低下。

北大方正公司的王选通过十几年的研究，发明了一个东西就是通过电脑激光照排，然后直接进入印刷程序，这样的技术大大提高生产力，正因为如此，这样的产品风靡大江南北，黄河两汉，当年它的产品在全中国市场占有率高达93％以上；

正因为如此，所有的印刷厂、编辑部全部用的是北大方正的照排技术；

正因为如此，北大公司的王选被称为当代的毕升（做活字印刷的毕升）；

也正因为如此，国家主席江泽民在人民大会堂颁发了三个创新技术奖—国家最高奖金，每个人的奖金500万，在这三个人当中就有王选，表彰他在印刷技术上的贡献。

2002年，当王选从江泽民手上接过这500万奖金的时候，物转星移啊，他的那家北大方正公司早已不再是光做激光照排的公司，他已经让所有老百姓记住的是他的电脑。

所以，你发现了没有，技术创新只是十年的中期效益。

这种例子很多，我在这里不再举了，我们的观点非常清楚，只有人力资源战略才是真正的长期效益。

美国通用电器前首席执行官吉姆·

沃尔奇有一次在接受记者访问的时候，记者问他，“沃尔奇先生，你们公司做得这么大，你们公司最大的资产到底是什么”，吉姆·

沃尔奇笑一笑告诉他说，“我们公司的最大资产是可以走回家的…”。

可以走回家的是什么—人，人是最大的资产。

松下电器，创始人是松下幸之助，在他在任的时候，每年把他的高层人员拉到北海道接受中国的哲学思维的训练，有一年在北海道当着所有高层干部的面，松下幸之助—董事长，说了一句话，“如果有人问你，松下电器做什么的，你们怎么回答”。

所有高层干部告诉他，“松下社长，当然如果有人这样问我，我会理直气壮地告诉他，松下电器是生产电器的”。

那天把我们的松下幸之助—松下老社长气得要死，一拍桌子告诉所有高层干部，“错、错，你们错了，以后有人问你松下电器生产什么，你应该理直气壮地告诉他，松下电器是生产人才兼做电器的”。

电器是它的副业，人力资源才是他的真正的长期效益。

我们认为，一个企业是不是长久发展，不是光靠他嘴上叫的百年，中国有太多的企业口口声声叫百年大计，希望做百年大器，可是当我们口口声声叫百年大计的时候，中国民营企业的寿命只有2.9岁，平均寿命只有2.9岁，为什么？

关键地方在于我们太多的人不太重视人力资源战略，人力资源才是真正的长期效益。

我们在这里不谈。

来进入正题，这张表格才是我们真正的绩效管理非常核心的一张表格，所