追求国际一流不放松持续对标超标争第Word文档下载推荐.docx
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1998年开始，以设备治理为重点，开展创建无泄漏工厂活动，年底建成无泄漏工厂，标志着创一流工作迈出了实质性步伐；
2001年6月，通过全国一流火电厂验收；
2005年提出“夯实基础，科学管理，绿色电厂，国际一流”的奋斗目标；
2008年1月，通过国际一流电厂考评验收。
胜利发电厂自创办以来，始终坚持一个重要理念：
“创一流”只有进行时，没有完成时，逆水行舟，不进则退。
在通过国际一流电厂考评验收之后，为在更大范围内提升管理水平，胜利发电厂又提出了“着力打造与国际一流接轨的电力企业”作为电厂发展的中长期战略目标。
在规划运行上，将“创一流”划分为三个阶段：
一是将从建设、投产到实现“双达标”、“全国一流电厂”、“国际一流电厂”等奋斗目标的过程定义为创一流的初级阶段；
二是将2008年到2012年规划为创一流的中级阶段，重点是巩固国际一流电厂成果，加快项目建设，大力推进节能减排；
三是将2013年到2017年规划为创一流的高级阶段，重点是在更大范围内提升国际一流水平，把电厂建设成为指标先进、实力雄厚、全厂职工共享发展成果的幸福美好家园。
二、建立“横向到边、纵向到底”的对标责任体系和管控体系
1.寻标、建标，将目标转化为具体指标。
为了实现创一流目标，首先要把目标转化为具体指标。
为此，胜利发电厂领导带领各级管理人员先后到国电浙江北仑电厂、国华天津盘山电厂、华能大连电厂等国内先进电厂现场学习取经，收集到上万个指标数据，确立了对标管理标杆。
同时，充分运用全国火电大机组竞赛数据资源，寻找国内200兆瓦、300兆瓦机组经济技术指标标杆，共搜集到334台发电机组的运行数据。
在此基础上，胜利发电厂结合自身实际，按照分级、分专业原则，建立起以安全环保无事故、供电煤耗、发电设备等效可用系数、供电成本为龙头，涵盖安全生产、经济运行、设备管理、经营业绩四大板块的四级指标体系，实现了管理指标的“横向到边，纵向到底”。
其中，四大板块指标分别由安全环保零事故、供电煤耗、发电设备等效可用系数、供电成本等4个一级指标统领，按照“上级指标统领下级指标、下级指标支撑上级指标”的原则，形成了包括4个一级指标，136个二级指标，356个三级指标，1706个四级指标的指标树体系。
每年结合指标实际完成情况和国内优秀指标变化情况，电厂还对指标体系进行动态分析调整，确保指标先进性。
2.分解落实指标，建立对标责任体系。
建立对标责任体系，将目标压力分解落实到每一个层级，直至每一名员工，是对标管理深入推进的关键，为此，胜利发电厂将四级指标体系赋予了每级的层级责任。
其中：
一级指标（4个）归属厂部管理。
厂主要领导亲自抓整体推进，分管领导承包4个一级指标的对标管理工作。
建立对标月度例会制度，及时通报一级指标完成情况，开展指标差异性、阶段性、典型性和综合性分析，下达一、二级指标目标值。
建立对标管理工作平台，推动工作经验交流，做好对标工作的过程控制。
抓好对标重点工作督察、督办，保证对标情况及时反馈和闭环管理。
二级指标（136个）归属各专业组管理。
专业组由与指标相关科室共同组成，主要任务是针对改善二级指标开展分析、制定措施、组织实施；
开展指标优化项目管理，以关键指标、潜力指标为关注重点，确立优化项目，成立项目组开展攻关；
负责将二级指标细化分解为三级指标，落实到基层单位，负责对基层单位对标工作进行指导、督查以及评价。
三级指标（356个）归属基层单位管理。
基层单位做好指标数据采集记录，确保各项指标真实可靠；
围绕三级指标目标值，针对季节、机组运行工况、设备运行状况等每月进行分析，制定保障措施，为运行调整提供可靠技术支持；
负责将三级指标细化分解为四级指标下达班组，指导班组开展对标工作；
开展分机组小指标竞赛，提高三级指标先进性。
四级指标（1706个）归属班组管理。
班组按所辖设备、操作性质把各项指标细分到岗位，实现岗位工作量化管理。
指标责任人根据下达的任务，负责所承包四级指标目标值管理，对承包指标进行分析，制定保障措施，具体实施整改，真正实现指标落实到岗位和个人。
3.层层逐级控制，每层持续对标。
为了防止“对标过分看重指标数据和排名、弄虚作假”、“少数人干、多数人看”、“与实际脱节、两张皮”等现象，胜利发电厂采取厂级建立对标管理平台，专业组开展指标优化项目管理，基层单位开展对标管理工作竞赛，基层班组开展星级班组建设等管控措施，确保对标方向明晰，贴近实际，层层互动。
一是建立对标管理信息系统，实现对标工作过程控制。
建立对标管理信息系统，为对标各级执行层提供功能化的、高效便捷的实践平台，使对标管理各项工作在过程中能实时展现出来，并接受全厂上下监督，促进对标管理工作扎实开展。
厂级管理层动态发布会议纪要和各类指标及综合分析结果，适时发布对标管理典型经验，按需要发布对标工作其他相关信息，及时传达领导要求。
专业组和基层单位定期发布分析报告、考核结果、整改项目实施情况及效果。
通过平台管理实现了工作显性化、透明化，增强了彼此工作的可对比性，确保各项要求落到实处。
二是开展指标优化项目管理，解决影响第二级指标优化关键问题。
为切实解决对标工作中影响指标优化关键问题，专业组紧密结合对标工作实践，对工作中发现的问题进行梳理，以关键指标、潜力指标为关注重点，确立优化项目，成立项目组，开展攻关。
优化项目完成后，由专家组进行验收，对改善效果好，创造较好经济效益项目，给予项目组一定物质奖励。
通过实施项目管理，在对标深度上，实现由对数到对效的持续超越，指标大幅优化，产生了较高的经济效益。
例如，经济运行专业组通过与同类型机组对比分析发现，胜利发电厂发电耗水率偏高，经过对生产工艺流程认真分析查找，发现主要是由于脱硫系统工艺水重复利用率低，生产系统运行工况调整后造成计量缺失等因素造成的，针对上述因素制定了对脱硫工程用水效率改造、软化水制取水源的替代以及2号电除尘干除灰改造等一系列措施，使发电水耗大幅度下降，节约了发电耗水。
三是推行基层单位对标管理工作竞赛，保证第三级指标扎实改善。
为切实推进对标管理工作在基层单位的开展深度和力度，制定了《基层单位对标管理工作竞赛办法》，在全厂主要基层单位开展竞赛。
每年6月份、12月份对基层单位对标管理开展竞赛评价工作，竞赛评价由综合管理评价和专业管理评价两部分组成，分别由对标管理工作领导小组和专业组按权重对基层单位各项管理情况等进行综合评价，并给予竞赛优胜单位大额度一次性奖励，以此激励基层单位大力开展对标管理工作，激励基层单位从日常工作着手，从岗位工作做起、从身边小事做起，确保实现各项目标。
四是通过加强班组建设，实现第四级指标的有效控制。
胜利发电厂始终把班组建设作为创建一流的着力点，并将班组建设与对标管理充分融合，通过开展“亮点区域”、“亮点指标”、“亮点操作”创建，紧密服务于安全生产、经济运行这一中心任务。
检修班组以亮点区域创建为目标，以设备治理、设备安全本质化、零缺陷为重点，通过对所辖生产区域、设备现场的治理进行总体规划和策划，组织人员对各个区域存在的问题和隐患进行排查，对问题性质进行分析归类，制定针对性措施，积极稳妥地推进区域治理工作。
运行班组以亮点操作、亮点指标创建为目标，积极创新工作方法、操作方式，围绕指标提升、安全运行、经济运行、效益效果创亮点，以点带面全面推进，使班组指标整体得到提升。
2009年至2010年，检修班组共创建亮点区域235个，占所管辖区域总数的72.3%；
运行班组创建出亮点操作方法58项，打造提升亮点指标70项。
4．对标管理带来管理水平和经济技术指标大幅提升。
在对标工作中，胜利发电厂各部门、各单位把指标责任分解逐步演变为管理责任的分解，在密切跟踪指标变化的同时，通过每月对指标动态分析，找出影响指标的原因，从而确定采取相应的对策。
通过对标管理，横向上各职能部门之间、基层单位之间、检修与运行之间、班组与班组之间、岗位与岗位之间，纵向上职能部门、基层单位和基层班组之间加强了信息交流和沟通，目标更加明确，配合更加密切，管理更加流畅，实现了管理工作的统筹兼顾与和谐统一。
通过持续不断的开展对标管理，胜利发电厂发电能力逐年提高、机组状态逐年优化、发电能耗逐年降低、经济效益逐年改善，2004年至2010年连续七年获中石化热电竞赛第一名。
2010年6月，集团公司领导到胜利发电厂调研时，对胜利发电厂过硬的指标给予充分肯定，表扬胜利发电厂在技术、管理、队伍建设等诸方面在中石化公用工程板块是一面旗帜，供电煤耗、入厂煤与入炉煤热值差、环保减排等指标过硬，是集团公司热电管理的排头兵。
目前胜利发电厂的多项经济技术指标在国内外同类机组中领先（见图1、图2和表1）。
图1.胜利发电厂1999年——2010年发电量
图2.胜利发电厂1999年——2010年供电煤耗
序号
指标名称
单位
国家先进值（2010年）
2010年电厂完成值
200MW先进值
300MW先进值
1号机
2号机
3号机
4号机
1
发电量
万千瓦时
112175.45
172191.14
156187.71
132668.17
180806.4
180257.4
2
供电煤耗
克/千瓦时
360.71
330.84
359.16
356.29
329.34
325.06
3
厂用电率
%
8.37
7.52
8.42
6.91
7.54
7.07
4
等效可用系数
93.82
90.59
94
79.46
91.58
91.14
5
发电水耗
千克/千瓦时
3.32
3.24
表1.胜利发电厂2010年重点指标与国内先进值比对表
三、建立以星级班组建设为载体的对标长效机制
胜利发电厂从2006年开始持续开展星级班组创建活动，并在创一流进程中，不断创新班组管理机制、丰富班组管理内涵、提升班组建设品质，班组建设已成为实现“全员、全过程、全方位”创一流的一项重要抓手。
多年来的实践证明，星级班组建设有效地保障并促进了胜利发电厂生产经营任务的完成，实现了各项管理的有效落地，成为一项不可或缺的基础管理工程。
1.推行“五项”重点管理措施，激发班组建设活力。
一是针对班组建设实际运行短板，一年设定一个重点，一年跃上一个台阶，实现基础管理动态提升。
每年依据创一流重点工作要求，动态适时修订、完善班组建设管理标准、工作标准、考核标准，突出重点，
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