2-第6章软件项目人力资源计划PPT课件下载推荐.ppt

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“企业市值的75以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产，而平均有形资产（资产减去负债后的账面净值）只代表不到25的市场价值。

”,我们被惊醒了什么？

原来，人的价值是这样计算的！

我们的文凭、证书等等硬性的价值额度，原来只是我们全部价值的1/4！

我们做项目与做企业一样，做人也与做企业一样：

管好、用好、保护好人力资源中的无形价值，才是成功的诀窍。

管理人力资源的目的何在？

有一本书，美国人写的，叫做像拍电影一样做软件20个专业化的团队，累计参与者达200人，6500万美元的预算，所有这些资源捆绑于同一个项目，人们必须要为自己的工作承担起责任。

否则，一旦超出预算10个百分点就意味着600万美元的资金缺口。

权责分明！

原来，拍摄一部影片，在实际运作中必须严格遵循5大原则：

统一性、前瞻性、权责分明、沟通，以及实时跟踪。

其中，权责分明这就是人力资源管理的目的。

每一个参与人员都被赋予特定的角色，去完成指定的工作，掌控部分预算，并要严格按照事先的约定汇报具体执行情况。

人-责任-工作，是人力资源管理的要素。

什么是工作？

人力资源管理基础知识：

微动作最基本的工作单元，涉及非常基本的动作。

元素两个或更多微动作的集合，通常被视为一个整体。

任务由一个或更多元素组成，构成员工工作绩效中的逻辑和必要的清晰活动。

任务在人们为了一个具体的目的而作出体力或智力上的努力时被完成。

（继续）,职责在履行一项工作责任时所完成的一项或更多的任务。

职位构成一个员工全部工作安排的任务和责任。

工作在主要或重要任务和责任上的一组职位。

从该图看，什么是权责分明？

一负有职责的人，意味着他要完成多项任务；

多项职责构成了一个职位一项工作，是由多项任务、多项职责加上不同的职位构成的。

人力资源计划的基础,工作分析确定（描述并公示）与一项具体工作的本质有关信息工作说明书。

确定某一项工作，意味着明确该工作所包含的任务及工作的承担者必须具有的技能、知识、能力和责任。

回忆WBS,软件工程项目管理者，必须要懂得软件工程的各项任务特征和工作的内容。

还要知道不同开发技术之间在任务和工作方面的差异。

一个出色的工作分析方案（WBS），决定着绝大多数人力资源的职能。

分析、理解项目的各项工作,工作是怎么来的？

是通过“工作分析”发现的，而不是因为它过去就存在，也不是因为人家的项目里存在着。

即使是写好的工作说明书，也可能已经过时了。

所以，制定人力资源计划，首要的任务是按照任务或工作的要求来选人，其次，是让人适合于组织分配给他的工作。

组织是人力资源的,注意到“组织”这个词汇的出现什么是组织？

多人按照一定的目的、任务和系统结合而成的集体。

组织，人的工作的源头，也是工作的归宿。

6.2项目组织结构,职能型组织结构项目型组织结构矩阵型组织结构,1.职能型组织结构,最普遍的项目组织形式,优点传统、习惯、稳定，易于组建；

缺点本位主义，有利益冲突资源竞争，需要平衡权力之争，多重领导，不便决策,2.项目型组织结构,特点：

单目标的垂直组织方式，权力集中、统辖人员，反应快捷、办事高效缺点：

资源不能与其他部门共享，资源设备出现重复配置。

信息环境相对封闭项目组完成任务后，人员解散，不利于稳定发展,3.矩阵型组织结构,矩阵型组织结构，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合体。

优点：

并不像书中说的那么好缺点：

成员的心理受临时因素支配，人员能力差距较大，事倍功半。

总体上看，该组织结构模式与我国国情一致IT企业大规模的少，中小企业多。

所以，大多数软件工程项目主要采取的是“项目型组织结构”。

6.3责任分配矩阵,项目的组织,其实，决定项目组织结构的，不应从现有部门机构方式谈起。

关键看项目任务的结构关系这是决定项目组织结构的关键！

项目章程和范围说明书，是界定和最终确定项目工作和组织方式的基础。

例如，如果项目任务中的一部分可能会外包出去，那么又该是怎样的组织结构呢？

何时、怎样建立项目组织结构？

注意：

只有在工作分解为可管理的要素之后，才能真正决定项目的各个组织单元。

此时需要实施的工作是建立组织分解结构（organizationalbreakdownstructure，OBS），如下图所示。

OBS,OBS与WBS,责任分配矩阵RAM,责任分配矩阵（fesponsibi1ityassignmentmatrix，RAM），是将WBS中描述的项目工作与OBS中负责实施的人员相匹配的矩阵。

RAM的作用按照期望的详细程度，将工作分配给负责和执行具体工作的组织、团队或者个人。

对于小型的项目来说，最好将WBS中的每一项工作指派给个人。

对于大型的项目来说，将工作指派给组织部门或团队更有效。

如下图所示。

6.4人员管理计划,一般来说，一个开发小组人数在5到10人之间最为合适；

如果项目规模很大，可以采取层级式结构，配置若干个这样的开发小组。

人员组合示例,项目经理一人，其下，有：

技术组长一名负责技术难题攻关，组间沟通协调；

需求人员3名，负责将用户需求转换成项目内的功能需求和非功能需求，编制项目需求规格说明书，针对每个集成版本与用户交流获取需求的细化；

设计人员2名，负责根据需求规格说明书，进行系统设计；

开发人员5名，实现设计，完成用户功能；

集成人员1名，负责整套系统的编译集成，督促小组系统功能提交，及时发现各模块集成问题，起到各小组之间的沟通的纽带；

测试人员2名，对于集成人员集成的版本进行测试，尽可能的发现程序缺陷，以及未满足需求的设计；

文档整理人员1名,负责对内产生文档的整合、统一。