商业银行管理会计文档格式.docx

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　　SAPPA通过借助ERP系统的集成支持，将全行各级经营管理机构划分为不同的责任中心，并依据各责任中心责任范围和归属关系的不同，划分为成本中心、利润中心和内部衡量的利润中心等不同类型。

同时，借助信息技术手段，对组织架构进行纵横分割，派生出不同的业务条线。

这些基础工作的到位，为商业银行管理会计体系的建立打下坚实基础，也实现了长期以来我们梦寐以求的责任会计体系。

　　以全面成本管理为核心的成本管理体系

　　由于商业银行业务和核算的特点，国内商业银行的成本管理体系相对于企业而言，略显单薄和不足。

在浦发银行的实施案例中，在借助系统手段实现了费用核算按责任中心入账的基础上，进一步将成本理念扩展为全面成本管理理念。

即它不仅涵盖了直接费用，还可以计算分摊后的间接费用；

不仅覆盖营业费用等财务成本，还可以计算资金成本和风险成本。

同时借助成本类型的划分，能够根据不同的经营管理用途，区分不同的费用类型。

　　以全面风险衡量为核心的资本管理体系

　　预期损失计算和风险资本分摊，是国内商业银行管理会计系统实施过程中最具挑战性的工作之一。

不仅是因为此项工作在国内银行业当中没有成型的方法和数据基础，而且它也挑战了SAP系统的功能极限。

浦发银行的资本管理体系是在借鉴BASELII主要思想的基础上，结合国内银行业的监管要求和现实情况来拟定的。

它涵盖了信用风险、操作风险和市场风险，更加关注以客户信用状况为第一风险来源的信用风险理念，将预期损失计算作为当期计提的准备金成本，以更为稳健的管理理念来对商业银行的风险成本进行计算和分配。

　　以资金转移价格为核心的资金成本管理体系

　　作为商业银行成本管理中最重要的成本组成部分，构建基于市场收益率曲线的资金成本衡量体系，是国内商业银行的一大梦想，也是面对利率市场化挑战的必要准备。

SAPPA系统通过探索构建基于市场收益率曲线的内部资金转移体系，配合FTP机制，将利率风险从日常经营业务中分离出去，交由专门的利率风险管理部门进行专业化的监控和管理，从而使日常经营管理部门可以集中精力关注于客户营销和信用风险。

　　以风险回报为基础的多维盈利分析体系

　　在前述实施内容的基础上，通过与SAPBW功能集成，SAPPA能够出具比较灵活的基于机构、条线、客户、产品以及客户经理的、多纬度的盈利分析报告，能够计算出基于以上计算流程的风险调整后的经济增加值和风险调整后的资本回报率。

　　二、管理会计系统的主要内容和方法

　　从理论上来说，构成整个商业银行管理会计系统方法论基础的主要有三大方面，一是成本分摊，二是资金转移定价和内部服务转移定价，三是预算损失和风险资本分摊，而如何确认收入和成本则构成上述三个方法论的基础原则。

　　收入和成本确认原则

　　运转良好的管理会计系统对于收入确认所遵循的原则应该是，业务或交易的收入应由承担和管理业务或交易风险的责任中心所享有；

在业务或交易运营过程中，提供相应服务的责任中心，可以通过内部成本转移的方式从获得收入的一方获得合理的补偿；

收入不应该在不同的责任中心之间重复计算，但是可以从不同的分析纬度来衡量。

　　同时，系统对责任中心成本归属所遵循的原则是，责任中心应该对自己责任范围内的可控成本负责；

为了维持整个银行各项经营管理业务的正常运转，只承担管理职责和为业务或交易提供支持服务的责任中心，应该按照全面成本管理的要求进行成本分摊，从而在最终分析层面能够体现全部的期间成本；

责任成本、管理成本和交易成本应该分类显示，针对不同的用途提供不同的辅助决策信息；

能够明确确认的专属服务成本或者双方认可的内部转移成本，应该专项计入承担该成本的责任中心。

　　成本分摊方法

　　商业银行管理会计的成本分摊不同于一般制造企业。

从SAP系统的实际情况来看，它主要包括两个部分，一个是责任中心之间的成本分摊，一个是责任中心向成本分析对象的分摊。

　　对于CO分摊而言，从成本中心类型的角度出发，我们可以将所有的成本中心划分为业务管理中心、业务支持中心和业务服务中心，并按照总分行两级划分。

支行则按照运营业务、公司金融业务和个人金融业务三大基础条线进行划分。

业务管理中心、业务支持中心和业务服务中心的期间费用按照一定的成本分摊标准依次向下进行分摊。

经过CO分摊后，最终结果是所有的期间费用归集到各个营销及业务责任中心进行。

在分摊的过程中，总行和分行业务管理中心、业务支持中心和部分业务服务中心的期间费用，会分类进行反映，以区分各个营销及业务责任中心当期发生的直接可控费用。

　　此外，对于运营部门等业务支持中心，CO分摊借鉴了作业成本管理的基本思路，采取了按照公司业务和个人业务各自的业务量乘以单笔业务成本为分摊标准的分摊方法，将全行运营部门的期间费用向公司业务和个人业务两大条线进行分摊。

这样，运营部门责任中心可以视同内部衡量的利润中心进行运行效率和绩效的评价分析。

　　对于PA分摊，在各营销及业务责任中心对成本进行归集后，依据其服务的产品和客户的不同，分别向各自条线的客户、产品进行最后的成本分摊。

PA分摊基于单笔交易进行。

在对成本进行分类后，PA分摊的标准依据成本类型和业务条线的不同而不同，分别按照

　　单个账户的平均余额或者账户数进行。

PA分摊完成后，形成最后的盈利分析信息结构。

这个信息结构既包括客户、产品、机构、条线、客户经理、产品经理等基本的纬度信息，也包括利息收入、FTP成本、中间业务收入、直接成本、分摊的间接成本、预期损失、风险资本等各类需要的计算结果。

对这些信息结构的组合分析，就能够生成最后所需要的各类盈利能力分析报告。

　　资金转移定价

　　资金转移定价，是基于金融市场的资金供求关系确定的一个内部资金机会利率，通过应用这个内部利率将资金的利率风险和错配损益集中于专门的利率管理部门，同时以此利率来衡量资金筹集部门的机会收益和资金运用部门的机会成本。

FTP的确定有赖于收益率曲线的建立。

在浦发银行的管理会计系统中，人民币的收益率曲线根据同业债券回购利率及国债利率构建，外币收益率曲线根据货币市场利率及SWAP中长期利率的市场利率曲线拟合构建。

　　根据各类产品的期限结构和利率结构，不同的产品采用不同的方法在基准收益率曲线的基础上来确定各自的FTP.比如对定期存款、短期贷款等产品期限结构和利率结构比较稳定的产品采用期限匹配的方法；

对于各项垫款、逾期贷款等期限较短且不稳定的产品采用移动平均方、法；

对于存放准备金、信贷资产买断等没有恰当的市场利率参考的产品采用固定边际法；

对于各类活期存款采用混合利率法等等。

　　应该指出的是，基于FTP计算出来的各类存、贷款的利差贡献，是基于机会贡献基础计算出来的收益。

作为客观反映资金成本的衡量机制，不应该过多地人为加以调整，以避免信息扭曲。

如果要将其与绩效评价或者激励机制结合的话，对不同业务或者产品的利差贡献确定不同的激励政策可能更为合理。

　　预期损失和风险资本计算

　　对预期损失计算的考虑，主要是为了避免传统财务会计准备金计提方法所容易形成的利润波动、人为干扰严重、损失确认滞后和计提标准简单化等缺点。

浦发银行的管理会计系统主要借鉴了BASELII内部评级法的基本思路，以及参考国外商业银行关于不同信用等级客户违约概率的基础上来进行的。

　　其基本模型为：

　　LLP=PD×

LGD×

EAD/N

　　其中：

LLP为按月计算的单笔贷款预期损失金额；

　　EAD为按月计算的单笔贷款日均余额；

　　PD为计算月末该客户的信用评级对应的违约概率；

　　LGD为违约发生时信用风险暴露的损失程度，由单笔贷款的担保方式和抵押品价值大小来决定；

　　N为分摊期限，按照12个月计算。

　　对于资本分摊，所考虑的风险包含信用风险、操作风险和市场风险。

其中，操作风险资本的计算是参照BASELII的标准法，根据不同业务种类的属性，以业务线的收入为基础，按照一定的比例计算得到。

对于市场风险，主要针对交易账簿的银行业务，它的风险资本计算直接与SAP的市场风险管理模块集成，将该模块计算的市场风险价值直接传入PA并经过简单计算后得到。

　　对于信用风险，其风险资本计算主要借鉴BASELII标准法的基本思路，并以客户内部信用评级代替外部信用评级，同时参考银监会的《商业银行资本充足率管理办法》有关要求确定。

其基本计算模型是：

　　风险缓释工具覆盖的风险加权资产：

　　A=风险缓释工具的价值×

风险缓释工具的风险权重

　　无风险缓释工具覆盖的风险加权资产：

　　B=[合同贷款额-风险缓释工具的价值-专项准备]×

客户信用评级对应的风险权重

　　信用风险资本：

　　EC=×

CAR

CAR为资本充足率比率，根据全行管理目标确定。

　　三、SAPPA系统的应用意义及应注意的问题

　　ERP系统在商业银行管理会计中的实施，不仅仅是信息技术的引进和应用，更重要的是管理理念的更新和管理方法的创新。

但在认识其意义和影响的同时，我们也要对一些问题有正确的认识。

　　通过信息系统的应用，为经营管理提供多纬度的盈利分析手段，并延伸成为绩效考评工具

　　从浦发银行的实施案例来看，SAPPA模块的功能定位，是从特定纬度、对特定分析对象进行盈利能力分析的工具，并借此实现管理会计的应用。

　　它不仅提供客户、机构、条线、产品等不同分析纬度的盈利能力报告，还可以将该系统延伸成为各个责任中心的绩效考评工具。

但是在此过程中，我们要注意两个问题，一是当把PA作为绩效评价工具时，是否意味着我们只看重财务业绩这个单一绩效指标？

二是由于PA的设计与国内银行传统的营销观念不同，对于客户经理的绩效结果，它是否足以满足我国商业银行经营管理的现实需要而不会对业务发展产生负面影响？

基于上述考虑，笔者认为，我国商业银行把SAPPA这种盈利分析系统作为绩效考评工具时，在一定时期内要把握好以下几点。

　　1.应区别不同的分析纬度和需要来确定分析和绩效评价的重点，譬如可以利用PA的结果作为分行和条线等机构总体的绩效评价指标；

而对产品和客户两个纬度，则必须从决策的角度来使用PA的分析结果。

换言之，两个纬度的分析结果一定要与经营决策的战略选择紧密结合起来。

PA分析结果显示盈利能力不好的客户或产品，并不完全意味着一定要做出“放弃”的决策。

　　2.为了不同的工作目的，PA分析报告使用的内容要有所侧重。

比如对