组织结构设计案例分析docWord文档下载推荐.docx

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在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。

营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。

以做

事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。

从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，

更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。

企业就好比一棵大树，

不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。

二、组织结构设计原则：

1、拔高原则

在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

2、优化原则

任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。

3、均衡原则

企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：

职能不能没有,岗位可以合并。

4、重点原则

随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。

5、人本原则

设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。

6、适用原则

企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。

7、强制原则

重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人

事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。

三、企业组织结构类型

原则上每一个企业的组织机构都是独一无二的，即组织机构具有个体性、独

特性或差异性，特别是考虑的不同企业的发展战略、内外环境、人员素质、企业规模和企业所处的生命周期等组织机构的运行因素时更是这样。

但是就组织机构

的整体架构形式而言，目前比较典型的组织机构基本上只有职能式、矩阵式、事

业部式、混合式等几种类型。

1、职能式组织机构

运行模式：

企业从上到下将相同和相近的职能组合进一个部门或职位，如所

有的工程人员都安排在工程管理部，所有的销售人员都安排在销售部，所有的客

户服务人员都安排在客户服务中心。

职能式组织机构是最常见的，几乎80%以

上的企业都采用此组织机构类型。

适合的企业类型：

适合于公司人数30人左右、有两个以下同时运作的项目（均是本地项目）的开发公司。

调整改进建议：

几乎所有采用职能式机构的企业都存在部门、岗位之间相互扯皮的现象，也正因为如此，几乎没有成功的企业能够保持严格意义上的职能式机构。

因此，机构扁平化、部门间接口关系清晰是非常重要的。

同时，建立内部跨部门的信息系统（如强化办公室的信息管理职能）、任命专人（如总经理助理）专职负责督办、协调也是必要的。

2、矩阵式组织机构

当企业同时运做着三个以上项目时，公司希望通过多项目开发实现公司规模、资本的快速扩张，希望建立连锁运行的整体品牌形象，希望各项目部都能共享公司的既有资源；

同时又希望各项目部作为独立核算的市场单元在集团（总）公司的服务和管理下，完成项目目标，企业通常会采用矩阵式机构。

当企业实行多项目开发，还可能有异地开发项目时，企业只能选择更有效的项目制管理模式，组织机构形式也就必须采用矩阵式机构。

明确集团（总）公司各职能部门和项目部在各项工作中的职责分配及接口关系是最关键环节，其基础和前提是对项目开发的各项工作（四十多项）进行流程设计。

另外，因为矩阵式机构下项目部的员工要同时向公司职能部门经理和项目经理汇报，在实际工作中总会出项一定程度的偏重，从而影响工作效率，这几乎是不可能避免的。

因此，充分明确各项工作的流程环节、请示汇报细则也是极为必要的

3、事业部式组织机构

根据产品/服务的类别来组建事业部。

如北京天鸿集团下设有房地产事业部、物业管理事业部、酒店事业部、海外事业部等。

适合多元化经营的集团公司。

事业部式组织机构尽管事业部内部协调效果极佳，而且决策分权较明显，但是也必然使机构庞大，事业部总经理权力比较集中。

因此如何“精兵简政”、建立资源共享机制、权力制衡机制、快速反应机制是关键。

4、混合式组织机构

当企业规模较大，已进入多个市场或拥有几种项目类型时，各市场或项目类型通常某种类型的独立核算单位。

另外还有些职能集中在总部，总部

的职能相对稳定并高度专业化，这就是混合式机构。

业界著名的万科、顺驰、金地等均采用这种机构。

如万科集团，总部作为投资决策和研发中心有9个职能部门，另外有作为利润中心的多个区域市场公司。

日产汽车如何起死回生

据了解，日产公司是第一个在日本生产轿车的厂家。

可惜10年来，该公司

一直处于严重亏损状态。

1999年3月日产被法国雷诺控股36.8%，由于两家合

并年产量达到了480万辆，从而更改了世界汽车业原来的座次，从两家原来都在10名之外，一下子跃升为世界第四大汽车集团。

1999年6月，雷诺派出了自己的首席副总裁CARLOSGHOSN（卡洛斯•戈森）远渡东瀛，担任日产汽车株式会社董事、最高执行官。

这位法国人上任的第一件大事就是在该年度的10

月18日公布了削减2.1万名员工的震惊世界汽车业的“日产重建计划”。

该计划执行期三年，核心内容还包括“削减成本、强化研究开发、强化与雷诺的合作”等。

接下来推行经营计划日产180”又使日产公司实现了向高收益企业的转变。

2003年度日产的营业利润率高达11%，不仅超过了当时提出的8%的目标，而且把作为竞争对手的丰田（利润率为9%）和本田（7%）都甩到了后面。

日本日产汽车公司最近发表的新经营计划日产增值计划”（2005年度〜2007年度）提出的大目标一一要坐上世界第三把交椅”。

日产2003年全球产量较上年增长9.8%，至2,957,757台。

海外产量增长14.2%，达到1,486,162台，创历史最高记录。

日产汽车公司4月26日宣布其在2005年3月31日结束的财政年度里取得了创纪录佳绩，日产合并净收入达到了8.576万亿日元（合797亿美元或638亿欧元），同比增长15.4%。

净收益达5123亿日元（合47.6亿美元或38.1亿欧元），比上年增长1.7%。

运营利润率达到10.0%。

一、日产汽车亏损的主要原因

日本企业的衰败是因为长期固守一种发展体制。

80年代后，环境转向以混

合创新、知识生产率为中心，“日本企业的体制并没有随之变化，很快便由世界经济中心滑向利益圈的边缘；

90年代以后，在以市场经济全球化、知识价值增值、信息化社会的大发展环境下，日本企业的体制仍然没有根本改变，一下子被抛到这种经济圈的外面。

日本企业曾经大为成功过，但企业不可能靠一种体制实现长期持续增长。

1.在公司内缺少跨职能、跨界限、跨越层级的合作

2.缺乏清晰的利润导向

3.没有对客户需求给予足够的关注

4.过分热衷于追赶竞争对手

5.缺少紧迫感，缺乏共同愿景或共同的长期计划。

二、日产汽车在组织结构方面的弊端

1.公司的不同部门之间缺乏相互合作

2.论资排辈制度

3.缺乏有效的激励机制

4.根深蒂固的公司文化问题

5.管理人员有职无责

三、雷诺副总裁卡洛斯•戈森的“日产复兴计划”

1.新组织结构保证重组战略成功实施

a）日产的企业组织机构要从全球化出发，统筹协调

b）新日产要做到区域化、职能化、效率化，要革除垂直僵化的弊病

c）新产品的研制、开发、计划、生产、部品采购、销售、市场、人事管理都搞成一元化

d）建立九个跨职能团队

2.削减成本：

要求所有的生产计划都要明确列出成本削减

计划，三年内削减成本20%

3.改革人事制度：

实行彻底的能力主义，废除论资排辈制

度

4.裁减过剩人员：

改革日产的目标是自2000年始，3年内裁减过剩人员21000人（包括海外企业），两年内在日本国内裁减8800人

5.尊重文化差异：

建立长期的合作关系

企业文化融合，指不同形态的企业文化相互结合、相互吸收的过程，它以文化的同化或相互感应为标志。

带有文化意识和文化开放的企业管理结构，会形成协商效应，给企业管理和企业员工带来多方益处。

作为精神的企业文化，它总会冲出自己的文化区界，向别的区域扩散和渗透，就算是同一区域的文化之间也存在着相互融合的特点。

文化的融合并不是机械的相加，而是在原有文化个性的基础上，相互比较、吸收和补充，然后生成一种新的文化特质。

国内外大型企业的文化融合一般经历四个阶段：

（1）探索期。

重组企业全面考察各方原有文化的状况、原有文化的差异及冲突的可能性，并根据考察的结果做出初步的融合方案。

（2）碰撞期。

碰撞期为文化融合步骤的实施阶段，这一阶段往往伴随着较大的变革举措，如新的组织结构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。

在这个过程中十分重要的是对于"

障碍焦点"

的监控。

所谓"

是文化融合过程中可能起到重大障碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。

随着文化融合步骤的执行，障碍焦点将是一个活跃的因素。

碰撞期