品牌家电行业自建渠道市场推广及营销策略分析Word下载.docx

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4.来自其他渠道的威胁3

四、格力自建渠道成功的经验3

（一）格力模式简介3

（二）格力自建渠道的经验4

1.技术创新和品牌号召力4

2.专卖店提供附加值5

3.抓住机遇，弥补市场短板5

五、家电行业自建渠道策略的完善5

（一）重设定渠道目标，向三四线市场倾斜5

（二）延伸产品线，增强专卖店交易能力6

（三）甄选渠道成员，加强专卖店成员管理6

六、结束语7

一、引言

自建营销渠道是企业的前向一体化（forwardin-tegration）战略,是指通过将公司的经营范围向下游延伸,获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制,以此来扩展公司的经营领域。

20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期是家电行业蓬勃发展的阶段，在这段期间，家电企业在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。

但从20世纪90年代中后期开始，由于城市市场趋于饱和，家电产品供大于求的矛盾日益突出，加之产品同质化情况严重特，家电市场竞争日趋白热化。

在家电市场竞争日趋白热化的形势下，家电销售网络也在迅速发生着变化。

家电销售网络经历了从传统的百货商场到家电连锁专卖店，直到最近几年自建渠道异军突起。

而家电在电销和家居商场的销售也成为一种趋势。

2004年国美与格力之争后，慢慢出现了制造商重新自建渠道的浪潮，各厂家开始自己的自建渠道之路。

在终端为王的家电行业的销售渠道之争日趋激烈，谁控制了终端谁就拥有了制定渠道规则的话语权。

面对家电零售连锁业的日益壮大，对于家电产品销售渠道权力的增强，厂商之间的矛盾也日益加剧。

本文在介绍我国家电产品自建渠道发展历程和现状的基础上，探究了自建渠道存在的问题，通过格力自建渠道成功的案例分析，得出家电行业在自建渠道方面的完善策略。

二、家电行业自建渠道的动力

（一）家电连锁商垄断一二线市场的刺激

传统大型家电连锁卖场占据了强有力的市场地位，从而削弱了家电制造企业的话语权。

以国美、苏宁、三联为代表的家电连锁对一二级市场的影响日趋重要，2003年占整个家电零售市场的65%。

由此可见，这些家电连锁卖场对家电产品拥有绝对的话语权。

要想进入这些卖场，就必须遵守卖场制定的游戏规则。

为此，厂商之间冲突不断。

商务部颁布了首部家电连锁业“行规”——《家电专业店经营规范》，并于2007年12月1日起正式实施。

《规范》的核心内容主要集中在两个方面，即减少家电零售行业过度竞争和进一步协调零供关系。

可是，家电制造反应十分冷淡，因为规范仅仅是一个推荐性的行业标准，而非部门规章，并不具有强制执行效力，因此，家电连锁企业会在多大程度上照章执行的确是个问题。

因垄断而导致的话语权问题是家电生产商走上自荐渠道的最重要的原因。

（二）过高通道费的刺激

在终端为王的市场环境中，谁掌握了终端谁就拥有了话语权。

在大连锁垄断市场的情况下，它们就拥有了攫取更多利润的能力。

以国美和苏宁为代表的家电连锁企业，通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高其渠道终端的市场影响力，来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。

而国美、苏宁展开的每一轮的规模化竞赛，表面上为家电厂商带来更广阔的市场机会，实则加重了它们的负担。

家电企业不得不承受“进场费”“过节费”等压力，这已成为家电连锁业利润的一大来源。

以国美电器为例，公告显示，它的其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长，且增速远高于主营业务收入的增幅。

这些高速增长的其他业务利润实际上主要由进场费用、产品上架费、促销费用、广告费、展台费、管理费用、上门安装管理费、代理费收入等构成。

这些收入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。

据有关数据显示，在国美、苏宁的一二线垄断市场，家电企业一个月营业额的20%~30%全部投入到国美、苏宁的渠道，而有些家电自身的毛利率都达不到20%；

相比之下，如果通过自建的销售渠道，只需要租金、人力、物流等成本，如果成本控制好的不会超过营业额的10%~15%，而网络销售渠道，家电企业的成本甚至不会超过10%。

（三）格力成功的刺激

近几年，自建渠道的浪潮甚嚣尘上，大有超过2004、2005年的势头。

格力的成功证明这一道路的可行性。

2004年格力与国美决裂，凭借着自身的品牌优势和口碑，格力开始筹建庞大的自建渠道网络。

凭借庞大自建渠道，格力空调已连续多年保持空调行业王者地位。

目前，全球格力专卖店超过15000家，拥有用户近1.7亿，2011年销售收入预计突破800亿元，而专卖店系统的销量将占格力空调总销量的90%。

目前在格力的专卖店销售渠道中，三四级市场专卖店占比超过56%。

格力电器表示今年将继续深耕渠道，依托专卖店的专业性，新增中央空调、空气能热水器等展示区，突出展示精品空调，增强产品阵容的整体性。

在格力的示范效应下，家电制造企业纷纷效仿，掀起了自建渠道的浪潮。

海尔、美的等自建渠道的销售额在总销售额的比重也已经不小。

三、家电行业自建渠道现状

（一）家电行业自建渠道现状

面对家电零售连锁业的日益壮大，对于家电产品销售渠道权力的增强，2006年前后部分国内家电生产企业不约而同地开始重新自建销售渠道。

TCL、美的、格兰仕等知名家电生产企业纷纷表示要在全国的三、四级市场发展自己的专营店，数量都在数百家以上。

据统计，到2010年，格兰仕投资10亿，在全国建2000家专卖店，年内实现1县1店，目标直指三四级市场。

其他同行动作声音也不小。

志高空调早与创维结盟。

它宣称今年将在全国开出5000家低碳生活馆。

刚刚重返北京市场的小天鹅，打算在北京开出20家专卖店，明年底达到100家，全国范围内将开到1000家；

奥克斯预计，2013年国内经销商渠道将超过3000家。

而长虹声音似乎更大：

3年内在全国建1万家专卖连锁店。

但相对海尔，这些似乎远不及。

今年6月，一直以多渠道并举的海尔电器以2.4亿元从海尔集团手中买下青岛日日顺电器全部股权，市场加速下沉。

数据显示，截至2010年底，海尔在县级市场已拓展近6000家专卖店、700家日日顺加盟店。

在乡镇市场，已拓展2.8万个销售网点，覆盖全国80%以上乡镇。

国外品牌也不甘寂寞。

据《第一财经日报》透露，2012年松下空调将在中国除了进一推动变频空调和智能空调等高端产品的普及外，还将大幅增加在中国的专卖店门店数量，至6800家。

其中，布局在一二级市场的高级战略门店将从2011年的300家增至650家，布局在二三级市场的变频主力店数量也将从现在的500家增至1000家。

由此可见，家电生产企业正在谋求与家电零售连锁企业分庭抗礼的道路。

当然，很多生产企业在自建销售渠道的同时都表示，自建渠道并不排斥与零售卖场合作。

（二）自建渠道存在的问题及原因分析

自1997年起，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元增长到2004年138．32亿元，产销量、市场占有率、利入等指标均在行业内领先，一举奠定了格力的行业霸主地位。

然而，2005年以来，格力空调的市场地位受到了极大的挑战，由于与国美、苏宁等经销商交恶，格力淡出主流渠道、淡出一线城市已是不争的事实，在一线城市已远远落后于海尔、美的与志高等品牌。

1、产品单一，品牌影响力不足

格力只有单一空调产品，也就意味着盈利点单一，难以支撑专卖店的高昂租赁、运营管理成本。

这是格力自建终端的“硬伤”，至少短期内格力不可能跳出空调发展别的家电品类产品线，能做的无非就是在空调功能、应用环境和外观设计上做一些延伸。

同时，格力自建渠道模式要想取得成功，基本条件就是需要强大的品牌作为支撑，格力的品牌远没有强大到可以与国美、苏宁等零售品牌叫板的程度。

这也是导致格力在空调界的影响力在近年来大不如前的原因之一。

2、一二线城市难与专业化渠道抗衡

在家电渠道向连锁、专业化发展的形势下，国美、苏宁等经销商已经成为空调渠道主流。

尽管国美、苏宁等经销商的渠道模式也存在这样那样的问题，但是，毋庸置疑，国美、苏宁这类经销商以低价为手段，越来越受到消费者的青睐，拥有相当程度的渠道。

随着国美这类的壮大，生产型企业发觉依靠规范的渠道网络比自己自建网络要节省成本，这无疑赢得了部分生产企业的好感，国美等零售品牌通过品牌运作越来越得到消费者的认可。

与此相比，格力自己构建渠道的模式在当前的竞争环境下就显得缺乏竞争力，格力渠只好退居到二三线城市。

3、缺乏对经销商的有效控制，管理不规范

区域销售公司在促进企业发展的同时，由于经销商思想还没有完全转变过来，在运营过程中出现了不少问题。

格力渠道模式由于其采用和经销商合股并且自身只占小股的模式，大大保障了经销商的利益，可以最大限度地挖掘经销商的积极性。

但同时也必须看到，这样的模式必然带来两个问题，首先就是经销商不好管理，总公司缺乏有效的控制，格力“湖北兵变”就说明了这一问题，经销公司总经理难免越权；

其次，渠道经销商难免层次不高，尽管格力模式很大程度地保障了经销商的利益，格力总裁在接受媒体采访时也特别强调“必须让经销商赚钱”，但是，不可否认，能把渠道做得很好的经销商毕竟是少数，对此缺少有效控制必然影响公司的发展。

4、来自其他渠道的威胁

除了自建渠道之外，近两年来很多家电品牌开始向家居卖场渗透，尤其以冰箱、洗衣机、厨房电器、空调等产品最为典型。

从整体销售份额看，在家居卖场当中销售的家电产品比例并不算太高。

尤其近两年，受房地产市场调控影响，家居卖场的家电产品整体销量受限。

但从实际效果看，消费者在购买家电产品时多了一种家居卖场的选择。

家居卖场则商品种类广泛，购物环境通常比较宽松，可“一站式”购物。

最大的威胁可能还是来自电子商务的迅猛增长。

在渠道自建如火如荼之即，据不完全统计，2010年中国网络购物交易规模达到了4926亿元，同比增长了98.4%，而在所有商品品类中，家电网购增幅最快，达到了110%。

电子商务的快速发展让家电销售带来了新途径和新契机。

虽然，家电的网购销售额现在只占总销售额的1%左右，但由于中国家电市场购买力巨大，因此越来越多的企业和行业人士看好网购市场。

电子商务的最大好处是，最大限度的压缩了中间环节，极大的缩减了家电销售的中间环节，降低了销售成本。

网购家电也打破了传统连锁店的垄断，在为消费者带来更价廉的商品的同时，也把更多的主动权归还了家电制造企业。

电子商务的兴起，使深受传统大连锁压制的家电企业以及一些新兴的小厂商看到了希望，他们纷纷“涉网”，试图摆脱大连锁的钳制，走一条有别于传统渠道模式的道路。

四、格力自建渠道成功的经验

（一）格力模式简介

格力自己筹建的渠道模式，就是厂商股份合作制。

格力在每个省选定几家大的，共同出资参股组建公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同占有区域市场。

其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。

格力通过淡季贴息返利、年终返利等方式和经销商合作。

同时，由于格力在销售分公司只占少许股份，销售公司有充分的经营自主权，可以充分调动经销商的积极性。

“捆绑经销商”,即捆绑经销商成立销售子公司，这种模式被称为“格力模式”。

2004年3月格力全线退出国美电器。

至此，格力开始另起炉灶自建渠道。

到目前为止，格力专卖店已达到10000多家，其营业收入的80%来自自有专卖店体系。

格力近8年业绩增长数据

表4-1

年度

销售收入

2004年

138.32亿元

2005年

182.48亿元

2006年

238.03亿元

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