利用平衡计分卡建立战略中心型组织PPT文档格式.ppt

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进行战略释义使之更具可行性,战略,财务角度我们应该如何依靠我们的股东以获得成功？

客户角度我们应该如何依靠我们的客户以达到成功？

内部角度为使客户满意，我们应该注意哪些营运流程？

组织的学习我们的组织应如何学习和自我改善以获得成功？

测试评估是模糊概念清晰化的最佳途径测试评估为了沟通，而不是监控计分卡制度有利于创造团结一致的组织内部氛围,5,6,计量有待精确化,“除非你能够用数字描述某事，否则你并没有了解它的实际。

”LordKelvin,6,7,平衡计分卡的设计依托数个管理框架,财务视角,投资回报,生产率,利润增长,客户视角,价格,关系,形象,质量,时间,功能,内部营运视角,营运管理,客户管理,创新,价值方案,学习与成长视角,人力资本,信息技术,组织一体化,杜邦ROI模型或股东模型,客户价值方案,价值链流程卓越型观点,组织内部构架人员/学习/技术/一体化,7,8,DHL中外运敦豪的平衡计分卡理念,平衡计分卡何为平衡？

内部,外部,数量,质量,结果,动因,短期目标,长期目标,8,9,财务目标,增加股东收益,生产力提高战略,利润增长战略,优化成本结构,加强资产利用,拓展盈利机会,提高顾客价值,降低现金支出减少次品率提高产出,管理现有资产生产能力加大投资力度克服瓶颈效应,寻找新利润来源：

新产品、新客户、新市场,提高现有客户的盈利性,9,10,一般的客户结果目标,财务目标,客户结果,客户价值方案和内部业务流程评估,市场份额,客户钱包份额,客户认可度,客户盈利性,客户忠诚度,客户满意度,10,11,客户视角：

加以区分的价值方案,要吸引并留住目标客户，不同的战略需要不同的价值方案与之配套,“提供无以伦比的质量、价格，而且便于购买”Toyota麦当劳McDonalds西南航空SouthwestAirlinesVanguardMutualFunds沃尔玛Wal-MartSouthernGardenCitrus,最低总成本,“与客户建立联系：

提供他们所需要的全套产品和服务”IBM（19601980）高盛GoldmanSachs美孚Mobil,客户解决方案,“不懈地研发新产品，为顾客提供更优质的服务”索尼Sony奔驰MercedesMerck,Johnson&

Johnson英特尔Intel,产品领袖,11,12,不同价值方案的客户目标,最低总成本,产品领袖,全面客户解决方案,“提供连贯、及时和低成本的产品和服务”,“突破现有表现，提高产品和服务的需求程度”,“为我们的客户提供最佳最全面的解决方案”,最优成本供货,始终如一的优秀品质,加速购买,适当的选择,性能卓越的产品：

速度、型号、准确度,首推产品,领先的产品,提供方案的质量,每位客户所享受的产品/服务的量,客户留存率,客户终身盈利性,12,13,内部流程的导向和程序,股东长期收益,优化成本结构,加强资产利用,拓展盈利机会,提高顾客价值,生产率战略,利润增长战略,财务视角,客户视角,产品/服务属性关系形象,价格,质量,实用,选择,功能,服务,合作,品牌,内部视角,营运导向发展供应商关系产品和服务市场销售渠道客户服务风险管理,客户管理导向选择客户争取客户保留客户深化并增进与客户的关系,创新导向寻求新机遇选择项目设计研制新产品开始新产品的生产,监管和社会导向改善环境，提高健康和安全系数控制监管程序加强团队性,13,14,学习与成长视角提供战略的基石,股东目标,客户目标,营运导向,客户管理导向,创新导向,监管和社会化导向,学习与成长视角,竞争力,技术,文化氛围,技能培训知识,明确战略士气亲和力,系统数据库网络,财务视角,客户视角,内部视角,14,15,客户解决方案,平衡计分卡战略全景图,提高股东收益,优化成本结构,加强资产利用,拓展盈利机会,提高顾客价值,财务视角提高股东收益的动力,生产率战略,利润增长战略,产品领袖,单位成本,资本周转,新产品/服务利润,客户盈利性,客户价值方案最低总成本产品/服务属性关系形象,价格,质量,时间,功能,服务,关系,品牌,客户视角加以区别的价值方案,市场份额,客户认可率,客户满意度,客户留存率,营运导向生产和递送产品/服务的过程,监管/社会导向改善环境和社区的过程,客户管理导向提高顾客价值的过程,创新导向创造新产品和服务的过程,内部视角如何创造和保持价值,学习成长无形资产的重要性员工、系统、环境和文化,一个一体化的机构,竞争力战略,技术战略,工作氛围,15,16,平衡计分卡战略描述了价值的创造过程,增加收入,F1,降低营运费用,F2,利润增长,F3,财务,客户,内部营运,学习成长,股东收益最大化,依靠发展和管理持久联系,通过优质表现，以客户为中心的文化,正确地做事,C1,了解我，给我合适的建议,C2,给我合适的方案,C3,提供天衣无缝的解决方案,I2,保证准确和一贯的递送服务,I1,保持并扩大有价值的客户关系,I5,争取目标客户,I4,研究和调整客户信息,I3,向市场传达完整的服务信息,I9,整合渠道能力,I8,发展并整合竞争投资能力,I6,优化核心产品,I7,达到最优质的服务,争取客户并建立良好关系,扩大客户的选择面,实行质量改进方法,L1,建立/保持客户为中心的企业文化,L2,吸引/发展/保留表现良好和掌握不同技能的员工,L3,16,17,目标、计量、指标和切入点使焦点更集中，问题更明晰,第一年20%第二年25%第三年30%第一年5%第二年15%第三年25%第一年40%第二年45%第三年50%第一年20%第二年30%第三年40%,代理公司和银行整合品牌形象战略销售业绩计划客户信息系统,服务费收入占总收益百分比财务计划中客户量作占的额度购买两种以上产品的客户比例优化雇员和客户的表决系统,提高利润增长率自我了解提出相应建议维持并扩大有价值的关系建立并保持以客户为中心的企业文化,战略主导：

争取并建立客户联系,目标,计量,切入点,指标,建立并保持以客户为中心的企业文化,维持并扩大有价值的关系,更新客户信息,争取目标客户,了解自我提出方案,提高利润增长,增加收入,财务,17,18,财务,TataAuto塑料系统“最低总成本”战略图,F1：

提高营运资本回报率,F2：

在达到目标利润率的基础上扩大客户基础,F3：

在达到目标利润率的基础上增加现有客户业务量,F4：

在达到目标利润率的基础上建立出口业务,F5：

充分利用资产,F6：

成为行业成本领导者,客户,C2：

对降低成本和缩短生产准备时间进行全面项目管理,C3：

通过低成本和达到国际投送标准的产品创造价值,C1：

偏好低成本高附加值的产品和服务,内部营运,I1：

整合采购系统以实现模块化/系统的供货,I2：

升级生产职责工序以达到客户对质量的预期,I3：

控制成本，提高投递能力以满足印度和海外客户需求,I4：

资本利用最大化，营运成本最小化,I5：

优质的新客户关系管理,I6：

在技术升级和业务扩展中建立合作关系,I7：

提高设计/设备/测试/项目管理能力,学习成长,L4：

创造价值源泉,L1：

通过标准化和提拔骨干来创造工作氛围,L2：

建立竞争力,L3：

业务流程信息化,18,19,DHL中外运敦豪：

目标和标准,平衡计分卡三元素财务目标效率指标服务质量指标,结果决定型标准,驱动决定型标准,19,20,DHL中外运敦豪：

目标和标准,平衡计分卡三元素,20,21,在实践中产生的几种不同平衡计分卡类型,战略卡,股东卡,KPI卡,21,22,KPI计分卡：

四因素,利润组合（贷款量）操作（ISO认证）人员（多样性）,22,23,KPI计分卡四因素中缺少了什么,顾客体现在何处？

何为价值方案？

认证如何导致贷款量的增加？

多样性的雇员队伍如何能取得认证？

信息技术难道没有作用？

创新难道不重要？

23,24,好的平衡计分卡能反映你的战略,每项测度都是因果链中的联系环节。

所有的测度最终都将产生关系到整个机构的结果。

在结果测量（财务，顾客）何业绩驱动（价值方案，内部化操作，学习&

之间存在平衡。

24,25,企业所面对的挑战：

贯彻业务战略快,“有效制定的策略中能有效执行的不到10”财富“战略未达成功之半在大多数情况下，估计占70，真正的问题不是策略坏，而是执行差。

”“为什么CEO会失败，”财富（6/21/99）,The“BurningPlatfrom”inBusinessToday,25,26,我们的调查研究发现了四种战略执行障碍,十有八九的公司执行战略时遭遇失败,视野障碍只有5%的员工能理解公司的战略,员工障碍只有25%的经理将战略执行与激励机制挂钩,管理障碍85%的管理层每月讨论战略所用的时间低于1小时,资源障碍60%的组织未将战略与预算挂钩,今天的管理体系是为满足那些只是在增量上有变化的稳定的工业企业的需求你无法用一套为战术而设计的系统来进行战略管理,26,27,实施平衡计分卡的公司可以迅速而有效的执行战略,移动电话Mobil：

NorthAmerica1993行业利润最低现金消耗50亿19951999盈利性第一1998年现金流增加70亿,Saatchi&

Saatchi股东价值：

1997$500m2000$2.5b,DukeChildrensHospital每个病人的成本33%住院日期31%净利润$1500万顾客满意度第一,WellsFargoOnlineFinancialServices网上银行排名第一不到三年中网上客户由300,000发展到1,000,000,CIGNA财产&

损失1993亏损$2751998进入行业的第一方队$3b单独上市市值,ATTCanada1995亏损30亿加元1998客户基数翻一番199970亿加元单独上市市值,SouthernGardensCitrus199519982000每磅成本291917登记运货70%97%99.6%返工6%2%0.8%旷工10%1%1%,GTE（Verizon）HumanResources公司合并期间降低人员流失+$23M,27,28,利用平衡计分卡实施公司战略和取得突破性结果的成功例子快,Mobil第一现金流+$1.2billion资本报酬率616%,HiltonHotels顾客满意度市场利润份额,CityofCharlotte顾客满意度=70%官方回报,DukeChildrens顾客满意度第一成本33,Saatchi&

Saatchi+$2billion,Cigna+$3billion,ATTCanada+$7billion,Brown&

root成长性和盈利性第一,WellsFargo顾客450最佳网上银行,UPS收益9净利润33,SouthernGarden生产成本最低,ChemicalBank99%合并目标资产留存率,