绩效回报方案文档格式.docx

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绩效回报与激励的方式大致有两类：

一是物质回报；

二是精神回报。

物质回报的手段包括：

激励性薪酬、职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、培训教育、旅游赠券等；

精神回报的手段则包括：

荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。

上述员工个人回报的方式与手段，应当根据人员、时间、地点以及员工不同的需求选择，这样才能达到真正激励的目的。

也就是说回报正确的、员工需要的东西，是我们在实施员工个人回报时应该遵循的一个原则。

上述回报方法的详细内容很多企业编制在薪酬福利等管理制度中，但是你在《绩效管理制度》中必须表明两点：

一、绩效回报的方式，即你们所选择了哪几种回报方式；

二、该回报方式详细的内容在哪个制度中予以阐述。

应当指出在上述回报的方式与手段的选择中，有两种回报方式是我们在这里应该首先强调的，一是薪资回报，二是与任职资格认证结合的员工晋升回报。

1）薪资回报

薪资回报是绩效回报中最基础、最核心的内容。

设计薪资回报主要目的是通过薪资的激励来提高你公司的每一个员工实现其绩效目标的主动性与自觉性。

设计薪资回报除了要有具有外部竞争力与内部公平性的薪资架构与管理规则做支持外，正确处理绩效与薪资的接口也是薪资回报能否实现预定激励目标的一个重要保障。

绩效与薪资的接口主要体现在两个方面，一是绩效考核结果与固定薪资增长紧密联系；

二是绩效考核结果对激励性变动薪资如绩效奖金有着直接地影响。

我们在这里展示我们为中国铁道部某建筑公司提供咨询服务时设计的绩效与薪资接口的案例，以供你在编制相关制度时作为参考：

中国铁道部XX局第X建筑公司薪资回报

中国铁道部XX局第X建筑公司邀请我们帮助其展开平衡计分卡、绩效与薪酬系统改革。

在本次管理咨询项目中绩效管理模块设计中，正确地处理绩效考核结果与薪资之间的接口是其设计的重点内容之一。

经过与该公司高层团队沟通后，我们将绩效考核结果与薪资之间的接口定义为：

考核结果决定了一、员工固定薪资的增长；

二、年度绩效奖金的发放。

在薪资系统设计中我们在岗位评估的基础上建立了标准薪资的架构。

每一职等划分出7个薪值区间，并分解对其进行定义。

例如经过职位评估后，该公司工程技术专员的职等为7等，按照薪资管理原则其薪资主要由两块构成，一是固定薪资，二是年终绩效奖金。

经过对该员工的能力素质及以往绩效表现、以往的薪资水平等综合因素考虑，该员工的薪资调整后的薪资确定在7等的2级，即固定年薪为63000元，标准变动年薪（年终绩效奖金）为42000元。

现在我们来假设该员工在年终的绩效等级评定为优秀（年终绩效评定等级采取强迫分布法共分为卓越、优秀、良好、有待改进、不及格五个等级）条件下，如何确定其固定薪资的增长并发放年终绩效奖金：

一、固定薪资增长

要想确定固定薪资增长首先必须确定出不同绩效等级下固定薪资增长（或减少）的比例，我们在薪资系统设计出与薪资相关联的不同等级的固定薪资增长比例表：

由于工程技术专员固定薪级为2级，绩效考核等级为优秀，所以其固定薪资的增长比例为14%，具体为63000元×

（1+14%）＝71820，本着就高不就低的原则，该工程技术专员固定年薪可调整至7等的5级即72000元。

二、年终绩效奖金发放

由于公司绩效奖金与公司的效益好坏直接相关，因此我们要求该公司财务总监对2003年的绩效奖金总额进行了试算，确定了公司在全年完成目标产值的前提下全年绩效奖金总额。

同时我们在制度设计时，设定了不同绩效等级下绩效奖金的发放标准：

在年终，他们根据公司产值实际完成比例、工程技术部的部门绩效及该专员年终标准绩效奖金计算出：

工程技术部专员年终可分配绩效奖金额占标准奖金额的0.94即39480元。

在这里我们还需要根据该工程技术部专员年度绩效等级来计算其实际可得的年终绩效奖金即：

39480元（可分配奖金额）×

110%（绩效等级发放比例）＝43428元。

2）晋升回报

在很多企业中，特别是年轻的员工往往会关注职业的发展，因此将绩效与员工的职业晋升联系起来实际上也是一种十分重要的激励回报方式。

这样可以倡导你公司内部形成积极向上的文化氛围。

将绩效考核的结果与员工职业晋升相联系还需要结合员工的任职资格认证。

因为你决定是否提拔一个员工还不能仅仅看他的业绩，你还需要考量他的知识、经验、能力和职业素养。

员工能力不强，却能取得好的业绩，只有两种可能性。

一是取得良好业绩是受偶然因素的驱动，原有计划的环境发生了重大的有利因素的变化，而原有计划又没有做及时地调整，这种绩效成绩就不具备真实性；

二是任职者能力发挥可能已经达到极限，如果提拔到更高层次的职位，只能是勉为其难了。

所以提拔员工除了要看他的业绩外，你还需要看他的能力和思想水平。

也许你要说我的这个观点是不是和“德”、“能”、“勤”“绩”的考核理念有点相似了？

的确，曾经有一段时间，在中国的企业“德”、“能”、“勤”“绩”考核的理念普遍得到认同与关注，但是其实施的实际效果却令人失望。

众多企业的“德”、“能”、“勤”“绩”都逃不出这样一个怪圈：

首先是天下绩效一盘棋，即刚开始实施的时候，部门经理给下级员工考核出来的成绩都是差不多的，98、97、96、99等分数是履见不鲜，因为经理认为给他们评差了自己没有脸面，再说大家天天见面，哪里好意思评的不好？

如果领导要求强迫分布的话，干脆就轮流坐桩；

360度考核被中国的企事业单位员工改写的更是十分离奇：

一个在某医院刚刚实习的结束的小护士将在医学界著名的主任医师业务能力、思想品德等项一差到底（全部是最差），给自己同学的业务能力和思想品德等项是项项优秀（全部都是优秀）。

最后当初“德”、“能”、“勤”“绩”的倡导者为了自我解嘲，不得不规罪于执行者的态度问题——是因为他们不认真考核，没有“主人翁“意识！

实际上根据我个人的经验来看，“德”、“能”、“勤”“绩”的失败不在于它的理念，也不在于执行者的态度。

它失败的根源在于它的体系，在于它没有给考核人员提供一个客观、可量化的标准。

更为致命的是它没有区分绩效考核和员工任职资格认证之间的差异性！

深为可惜的是我们很多的管理者，甚至是咨询顾问仍旧在犯这个低级的常识性错误。

因此我回答你前面提的问题的答案是：

我们和“德”、“能”、“勤”“绩”在理念上相互认同，但在实际的操作上却相差甚远！

将绩效考核和任职资格认证的结果结合起来考量员工职业晋升的工具是著名的“人才矩阵模型”，对每个员工进行绩效考核和任职资格认证后，都可以根据矩阵不同区域职业晋升的建议来进行员工晋升回报决策（值得注意的是：

矩阵中员工绩效、任职资格等级和实际系统中等级设计应当保持一致）。

根据上述矩阵模型可以针对管理或关键职位制定的接班人计划。