总包工程项目部管理制度Word格式.docx
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施工组织和设计是根据设计文件、工程情况、施工期限及调查资料,拟定施工方案,内容包括各项工程的施工期限、施工顺序、施工方法、工地布置、技术措施、施工进度以及劳力的调配、机器、材料和供应日期等。
④编制施工图预算和施工预算文件:
A施工图预算是按照施工图确定的工程量、施工组织设计所拟定的施工方法、建筑工程预算定额及其取费标准,编制确定建筑工程造价的经济文件,作为签订工程承包合同、工程结算、拨付工程价款、进行成本核算、1
加强经营管理等方面工作的重要依据。
B根据施工图预算、施工图纸、施工方案、施工定额等文件编制施工图预算。
作为项目内部控制各项成本支出、考核用工、“两算”对比、签发施工任务单、限额领料、基层进行经济核算的依据。
(2)施工物资准备:
建筑材料的准备;
构(配)件、制品的加工
准备;
施工机具的准备;
生产工艺设备的准备
施工物资准备工作的程序:
(3)劳动力组织准备:
建立拟建工程项目的领导机构;
组织机构设置程序图;
建立精干的施工队伍;
组织劳动力进
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场;
安全文明施工,质量技术等进行交底;
建立健全各项管理制度;
劳动组织准备。
(4)施工现场准备:
拆除障碍物,现场“三通一平”;
交接桩及
施工定线;
做好施工场地的测量控制网;
临时设施的搭设;
施工现场的补充勘探;
建筑材料、构(配)件的现场储存和堆放;
组织施工机具进场,并安装和调试;
冬季施工的现场准备,设置消防、保安设施。
(5)施工对外工作和对外协作的有关准备:
①
选定材料、构配件和制品的加工订购地区和单位,签订
加工订货合同
②
确定外包施工任务的内容,选择外包施工单位,签订分
包施工合同。
③
应及时填写开工申请报告,呈报上级批准。
④
根据具体情况,协商订立合同中各项条款的具体内容,
注意工程分包合同的合法性。
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把承包范围、工程造价、工程质量要求以及付款与结算
方式作为订立合同的主要条件。
(6)施工准备工作的实施
A施工准备中各种关系的协调
B编制施工准备工作计划
C建立严格的施工准备工作责任制
D建立施工准备工作检查制度
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E坚持按建设程序办事,实行开工报告和审批制度全面检查施工准备的内容
F施工图纸已经会审,并有会审纪要。
G施工组织设计已经审核批准,并进行了交底工作。
H施工图预算和施工预算已经编制和审定。
J施工合同已经签订,施工执照已经办好。
K现场障碍物已经拆除或迁移完毕,场内的“三通一平”。
L施工现场的各种临时设施已按设计要求搭设,基本能够满足使用要求。
M工程施工所用的材料、构配件、制品和机械设备已订购落实.N施工队伍已经落实,已经过或正在进行必要的进场教育和各项技术交底工作,已调进现场或随时准备进场。
O现场安全施工守则已经制定,安全宣传牌已经设置,安全消防设施已经具备。
(7)施工准备中各种关系的结合:
①室外准备与室内准备相结合
②前期准备与后期准备相结合
③土建工程与安装工程相结合
④施工单位准备与建设单位准备相结合
⑤现场准备与加工预制准备相结合
⑥班组准备与工程总体准备相结合
⑦争取协作单位的支持
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5.2项目部材料管理制度
5.2.1计划管理
(1).材料计划包括总概算计划、月度计划,所有计划一式两份,
材料员保留一份,另一份上报物质部。
(2).总概算计划在开工之前报出,数据要准确,以作为物质部
采购的依据。
(3).月度计划在每月25日之前报出。
(4).实际需用计划必须由施工员提前24小时向材料员提出,
如因提计划不及时造成停工或其他损失,后果由施工员自行负责。
(5).所有材料计划必须分清单项工程,并写清具体使用部位,
材料名称、数量。
(6).所有计划(除辅助性材料计划外)需经项目经理或技术负责
人审核签字。
(7).对材料进场时间、材料采购单位、质量标准、储运条件、
到货地点等有特殊要求的,需在计划备注中说明。
5.2.2采购管理
(1).采购单位金额在10万元及以上的大宗材料和5万元及
以上的专用材料,采购前必须实行公开招标确认供应商。
投标供应商
必须满足招标条件,不得少于三家。
开标由材料公司、项目部、物质
部共同参与,同时做好二次谈判工作。
(2).单位金额在10万元及以下的大宗材料和5万元及以以下
的专用材料,采购前可不实行招投标,采取论质询价的方式确认供应
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商,询价供应商不少于三家。
(3).项目部月材料采购数量,以项目月度计划为依据,如需增加材料,要由施工人员增补计划,并在备注说明增加原因。
(4).月度计划总量应在总计划范围内,月计划总量超过总计划的必须增补计划,并说明原因。
(5).凡属于工程洽商、变更造成材料规格、数量变化增减的,必须在增补计划后附说明。
5.2.3合同管理
(1).材料合同必须注明材料规格、数量、单价;
供应商单位信息必须填写完善(包括单位法定人姓名、电话等);
工程名称必须写清楚,如有修改必须在修改处加盖合同公章,并附上招标评审表或询价表。
(2).周材合同必须注明周材规格、数量、单价;
工程名称必须写清楚,如有修改必须在修改处加盖合同公章。
(3).机械设备合同须由设备员填写进场机械设备性能表,并登记设备入场记录和出场记录,签订材设部要求的标准合同。
5.2.4库房管理
(1).库房内搭设货架及平台,所有材料分品种、规格上架存放,码放整齐,设立标识。
(2).对有毒、有害、易燃、易爆等危险品应单独存放,并做好防护措施。
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(3).对于可以长期保存,短期内又不能及时供应的材料,如铸铁井盖、止水带等,依据计划提前上料,存放在料场内。
(4).料场所有材料分品种码放整齐。
(5).在库房及料场的明显位置安放消防设施。
(6).对于存放于施工现场的材料,如构件、砼管等须按品种、规格码放整齐,并尽量避免存放在施工机械车辆进出的频繁的场地以减少人为损坏。
(7).水泥、石灰、粉煤灭等材料,有条件的必须入库存放,如遇到用量少、时间短及场地限制的情况,可以露天存放,但必须苫垫做工作,以防潮、防扬尘。
(8).砂、石等材料必须成堆摆齐存放,并进行苫盖。
(9).施工剩余材料及损废材料,要及时清理,禁止在施工现场存留。
5.2.5材料进出库管理
(1).库管员要对每一批进场的材料做好入场验证记录(需收货人员签字),商品砼、钢材、水泥、河沙、石子等大宗材料的入场记录需按每张送货小票做记录,并注明使用部位。
(2).每天到场的材料,库管员必须做好入出库领用凭证,凭证所有内容,必须填写齐全,并符合规定要求(入库单材料来源项必须填写单位全称)。
(3)大宗材料进场应由主管施工员或技术负责人、质检员、材料员、、施工队负责人、门卫等共同验收签字,实行入库即是出库制7
度。
(具体细节以合同约定为准)
(4)建立材料领用台帐,无论是主材,还是低质易耗材料、工具周转器材一律登记,并注明使用部位,必须领用人签字。
(5).建立小型机具领用台账,需由领用人签字,并注明领用时间和归还时间。
如需报废,填写《小型机具报废申请表》,由材料主管签字,并保存好需报废机具,以便物质部检查。
(6)每月25日前由收货人员与供应单位办理对帐、结算工作,开具结算证明,并交到物质部作为上报财务结算的依据。
5.2.6帐务管理
(1).项目材料组按主要材料、地材、辅助材料、周转材料、油料、劳保、工具、配件分别设立帐目(纸制和电子版本各一份)。
(2).主要材料按钢材、水泥、砼制品、商品砼等科目。
(3).辅助材料按五金、工具、水暖、油化、其它、电料等科目。
(4).所有单据按类别、日期、分类保管,以便于查询对帐。
(5).每月25日前报公司物质部。
5.2.7与相关部门接口
(1).配合督促施工人员按时上报材料汁划。
(2).上料过程中经常与现场施工人员联系,以保证材料及时供应,不误工期。
(3).加强与技术部门联系,以确保所用材料准确、无误。
(4).施工过程中,发现问题及时上报,积极配合解决。
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(5).配合开发部门做好成本核算,及时为预算人员提供所需数据。
(6).配合质检人员做好检验试验,及时提供试样、技术资料,及时提供上料信息、合格证、材质单等资料。
(7)项目部材料管理制度最终按照公司物质部管理制度执行。
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5.3进度工期管理制度
5.3.1目标分解
(1)按项目组成分解到分项、分部、单位工程;
(2)按项目实施程序分解到准备期、施工安装期、验收期各个阶段。
(3)按工程性质分解到每一个专业(土建工程、设备采购、安装工程、配套工程、厂区工程、调试运行工程);
(4)按标段或任务分解到每一个承包商。
5.3.2施工计划管理
(1)施工计划管理是项目生产管理的要重环节,也是合同履行的根本保证。
(2)施工计划分为总控进度计划、月计划、周计划和日作业计划。
计划内容包括:
施工部位、计划工作量、劳动用工、进度安排、质量、技术、安全目标、人员、材料、机械料具计划等。
(3)编制总控进度计划时,必须严格按照施工图纸确定的工程量、施工组织设计、公司内部施工定额、合同工期要求及现场施工条件等进行综合考虑,确定人员数量及人员配比和机械料具供应等,并提前一个月报工程技术部备案。
(4)总控进度计划必须将总包范围内各项工作,包括土建、安装、装饰装修和各专业施工内容进行科学、合理的安排。
(5)项目技术负责人根据施工总进度计划,每月25日前编制下月施工进度计划,根据月进度计划编制周进度计划,并根据资源综合配10
置情况对计划进行优化调整。
计划编制完成后,必须经项目部领导班子成员评审通过并签字后,作为项目施工依据并上报公司工程技术部。
(6)项目经理(或技术负责人,责任工长)必须根据项目三人领导小组确认的施工进度计划,以施工段或以周为单位对施工队安排下达日作业计划,以日作业计划确保周计划、以周计划确保月计划、以月计划确保工程总进度计划的完成。
(7)项目部每周生产例会上,各工种汇报周计划的完成情况,提前完成的予以表扬给与100元以内奖励;
未能完成,属主观原因。
项目经理有权对责任人处以100元以下罚款,