IS讲义业务流程重组及优化PPT文件格式下载.ppt

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分析在新系统目标的要求和规定下，找出现行系统业务流程中不合理或不适应新系统要求的环节，重新确定新系统的职能，并提出业务流程优化方案，工作步骤：

（1）业务流程分析

（2）业务流程优化,3.1技能与方法,思考题：

1、业务流程调查与总体规划的关系？

2、业务流程调查的方法属于初步调查？

详细调查？

3、业务流程调查、优化与系统分析的关系？

3.2相关知识BPR,BPR形成的背景及驱动力,一、企业生存环境-全球化、技术更新、顾客至上二、企业自身组织-组织庞大、资源浪费三、理论基础价值链-为顾客创造价值供应链-资源全面整合核心竞争力-独特竞争优势TOC-瓶颈、解决,什么是业务流程重组？

“业务流程重组（BPRBusinessProcessReengineering）就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著（Dramatic）改善，使得企业能最大限度的适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。

-Hammer&

ChampyReengineeringTheCorporation,1.何为BPR:

案例分析,Hammer1990年在“ReengineeringWork：

DontAutomate，ButObliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付帐款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例,BPR之前,应付帐款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上,BPR之后,应付帐款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：

零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。

最后结果是：

应付帐款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。

业务流程重组,四个特征根本性（Fundamental）思考彻底性（Radical）再设计显著性（Dramatic）改善流程（Process）顺畅,BPR关注的是什么-流程,业务活动发生的方式流程流程的基本组成单元是活动业务活动可以分为：

增值性、非增值性流程特点目标性逻辑性层次性,业务流程,考察流程的两个角度：

规模和范围流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量，可窄可宽；

流程的规模取决于它的内容，可简单可复杂，可包括若干活动或步骤。

宏观流程的划分,战略流程StrategicProcesses,客户流程OperationalProcesses,保障流程EnablingProcesses,BPR：

在业务流程重新设计的基础上建立面向“流程”管理的“扁平化”组织,最高管理层,岗位,流程经理,岗位,岗位,流程经理,岗位,岗位,流程经理,岗位,实施BPR后的企业组织,BPR实施的主要原则,七原则说（Hammer）四原则说,重组准备,分析阶段,流程设计,实施,BPR实施阶段,ProcessReengineeringLifeCycle（PRLC方法）,目标业务流程设计的基本原则：

清除Eliminate简化Simply整合Integrate自动化Automate,ESIA,ESIA,基本原则清除,删除无附加值的步骤过度控制重叠环节等待时间,清除,基本原则简化,简化所有过于复杂的环节形势程序沟通渠道,简化,基本原则整合,集成功能，理顺流程过程职责部门客户供应商,整合,运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程的运行质量数据收集数据传输数据分析,自动化,基本原则自动化,案例：

某电信企业客户服务流程变革前,客户,客户联系部门,联系记录,诊断,诊断单,派工维修,维修记录单,检查维修情况,存在的问题,到了第三个部门才对客户作出响应；

单据在传递中延误与丢失解决问题的水平一直徘徊在低水平。

案例：

某电信企业客户服务流程变革后,客户,客户联系部门,故障研究与分类部门,派工维修,检查维修情况,诊断系统,知识库,引起的变革,客户联系部门的员工素质提高；

检查部门的人员可以大大减少；

分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；

利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。

只说不做或在不清楚的情况下盲动；

2、从重组流程变成重组组织、而不是关注流程；

3、将大量的时间花费在现有流程的描述上；

4、重组工作没有得到企业最高层的真正强有力的支持；

5、完全由自己组织BPR项目，流程设计缺乏新意；

6、流程重设计后直接组织实施而不经过试点,BPR的十大误区,7、BPR项目耗时过长，甚至超过12个月;

8、重组工作范围受到限制，重视流程而忽视员工素质或不愿触动员工，更不要在最高层退位前两年进行BPR；

9、任命IT部门作为执行或依靠计算机软件完成再造任务；

10.忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题,BPR的十大误区,BPR的成功要点,自上而下沟通、沟通再沟通善待人、尊重人任命合适的项目负责任明确重新设计的目标把握关键流程设定适宜的BPR绩效目标从整体上应用BPR哲理短现出击,BPR的成功要点,10.保证流程指标与所服务的市场需求相“匹配”11.需要外部有经验的咨询顾问参与12.客户与供应商参与流程重组设计的必要性13.投入资源有保证14.认清IT对支撑新流程的重要性15.认清BPR可能只是一个开头,BPR成功曲线,时间,好奇,观望,混乱,控制,满意,稳定,持续发展,成功度,BPR与ERP,实施ERP和BPR：

以信息系统为导向的方法,业务流程改进,业务流程重组,自动化,信息技术,流程,基于参照模型的实施,传统的顾问方法,以信息系统为导向的方法,传统的IT方法,持续的改进,石雕/泥朔适者生存,适者生存,能够生存的并非最强壮或最聪明的，而是最能适应变化的达尔文（1809-1882）,企业信息管理师国家职业资格认证培训,BPI,初期僵化的ERP,优化,初步固化的ERP,再优化,固化的ERP,持续优化,理想的ERP,持续业务流程改善BPI,3.3注意事项,-业务流程调查能否取得预期效果，更重要的在于调查人员的沟通能力。

-有效的沟通可以使调查人员与业务人员之间距离贴近，极易引起各方的共鸣，达到默契,因此，要注意：

3.3注意事项,

（1）选择默契的语言

（2）倾听比表达更重要（3）及时反映避免误解（4）以学习的态度开展工作,本阶段勾画出了系统的物理模型，其重要成果：

一是描述了现行系统的业务流程图；

二是得到了新系统的业务流程图；

上述成果是系统分析的重要基础。

本讲结束，谢谢!