论企业人力资源管理中绩效考核存在的问题及对策Word下载.doc

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所谓绩效考核，就是企业管理人员和企业员工进行管理沟通的一项重要活动，是一种正式的员工评估制度，通过评定员工的工作行为和工作效果，得出考核的结果为员工的薪酬分配，奖金鼓励以及职务升降提供强有力的依据。

其根本目的是使员工在实现组织目标时也提高员工满意度和成就感，增强企业的竞争力。

2、绩效考核的内容

绩效考核的内容主要包括德、能、勤、绩四个方面。

德包括员工的思想政治素质，职业道德、社会公德和个人品德。

在日常的工作中，员工的表现是否遵纪守法，敬业爱岗，是否具有责任感和使命感，这些都将成为考核的重要内容。

能是指员工从事本职工作所具备的业务素质和工作能力。

在工作中可以发现问题并依靠所学知识解决问题的能力。

勤是指员工的责任心、工作态度、工作作风和勤奋精神。

主要测试员工的工作积极性和出勤情况，工作态度是除工作能力外最重要的一项素质，也是企业考核员工的一项重要指标。

绩是指员工的工作实绩，其中包括员工的工作效率和效果。

员工为达成某一目标而获得工作成果，既要节约公司资源，又要完成既定的目标，这都是考核的重要内容。

3、绩效考核的意义

绩效考核主要是从管理与发展的角度来进行，目的是提高企业的工作效率，调动员工的积极性，是企业和个人实现“双赢”。

绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程，更取决于与评价相关的整个绩效管理过程。

绩效考核体系的有效性还对协调员工关系、整合人力资源具有重要意义。

不科学或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。

因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。

企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

4、绩效考核的作用

（1）绩效考核是进行人员培训和确定劳动报酬的依据。

人员培训是人力资源开发的基本手段，企业可以针对每个员工的长处和短处对其进行学习和训练，培训者应准确掌握每个人的能力和劣势，对其需要提高的部分给予补充。

按劳分配是我们社会公认的分配原则，准确的衡量劳动的数量和质量是实行按劳分配的前提。

目前很多企业都采用浮动的岗位薪点工资制，员工的工资分为两部分，一部分是固定工资，一部分是浮动工资，这部分的工资是与员工年度绩效考核的结果挂钩的，年度评选为优秀的员工可以在岗位和薪酬方面有所调动，反之，年度考核不合格的员工，就要相应的降低他的岗位薪点工资。

也就是说，没有绩效考核，薪酬就没有依据。

自然也就体现不了按劳分配的原则，也就无法对员工的积极性和创造力有所提升。

（2）绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据。

企业在人员调配前，必须了解人员使用的状况，人事配合的程度，其手段是绩效考核。

首先了解企业人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质、业务素质，进行合理的晋升或降低，更好的调配企业人员。

通过全面的、严格的、绩效考核，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；

如果发现一些人的素质和能力已经不能达到现在职位的要求，则应低其职位；

调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；

如果发现一些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，则可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上去。

人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人所短。

要想判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。

也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据。

（3）绩效考核是人员任用和平等竞争的前提。

在企业内部，由于主观或客观的原因，可能会出现高职低能或低职高能的现象，越是高层次的岗位差别就越明显。

为了是企业的员工在公平的环境里平等竞争，使人才流动与岗位相得益彰，企业就要建立有效的绩效考核制度，保证公平、公正、公开的考核才能让员工尽情大展拳脚，实现自己的人生价值，同时也提高了企业的竞争力。

（4）绩效考核是激励员工的手段。

在任何一个企业了，奖励和惩罚无疑是激励员工的必要手段，也是激励的创意。

通过某种手段，激发人的动机和欲望，使其坚持不懈的追求某一目标，保持着高度的积极性和使命感，知道目标的完成。

奖惩分明是人力资源管理的基本原则。

一绩效考核的结果为依据，再来决定奖罚对象以及奖罚程度。

例如，员工年度绩效考核为良好以上者，才能入选年度评先评优，方可参与高岗级的竞聘，否则不能；

年度绩效考核为不合格者或直接归为不合格者，应退出工作岗位进行转岗培训。

绩效考核本身也是一种激励因素，激励的实质就是通过目标导向，使人们出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需的方向行动。

鞭策后进，促进进步。

只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。

（5）绩效考核是员工职业生涯发展的需要。

与企业内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。

员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。

伴随着岗位层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。

在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。

只有通过绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

5、绩效考核存在的问题

绩效考核是绩效管理的核心内容，很多企业越来越重视绩效考核的重要性，但目前还是大多数企业的棘手问题。

根据某机构对国内5000名职业经理人的调查结果反馈，在“中国职业经理人的十大困扰”中，“绩效考核”位于第一位；

针对美国1320名高层管理者额调查显示，只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了经营目标。

[1]美国一家管理咨询公司对美国企业的高层管理人员的一项调查显示，对本组织绩效考核不满意的达到60%。

（1）无专业绩效考核人员。

绩效考核人员必须具备专业的考核水准，在给企业员工做考核的时候，应该根据每个人的特性制定出不同的考核方案，这将会直接与员工的薪酬和职务挂钩。

（2）绩效沟通和反馈不充分。

考核过程应该是上下级之间双向交流的互动过程。

绩效管理就是要通过绩效考核来激励员工，使员工消除盲点，明确前进方向。

但实际上很多企业在考核时往往忽视了上下级、同级间的沟通，使绩效考核得不到预期的结果，反而会使员工产生消极，抵触的心理。

所以，做好有效的沟通对企业和员工的发展至关重要，同时，考核结果也要及时地反馈给考核者，通过发放考核成绩表、发短信等形式告知本人，这样才会使考核效果更明显。

考核结果得不到反馈主要是考核者担心会引起下属的不满情绪而不想告知被考核者，又或者是担心进行反馈会引起巨大的争议。

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。

目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。

由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

（3）认为绩效考核只是人力资源部的事。

绩效管理的任务都归于人力资源部，人力资源管理体系较弱，职责划分不清。

人力资源部的工作又得不到其他部门和同事的理解和合作，使得绩效考核的作用不能最大程度的发挥。

（4）将绩效考核等同于绩效管理的错误认识。

企业员工目标的设立往往是上级说了算，年末就以此目标对员工进行考核，角色定位的偏差导致员工产生逆反心理。

二、企业人力资源管理中绩效考核问题的原因分析

1、考核机制上，缺乏公正合理的考核制度。

（1）培训工作不到位，管理者没有掌握绩效考核的工具。

培训在绩效管理中起着非常重要的作用，对各级管理者进行绩效考核管理制度，流程的培训，使绩效考核者了解绩效考核的操作过程。

同时要对各级管理者进行绩效管理工具的培训，例如如何制定绩效计划，如何进行绩效沟通，如何帮助下属制定绩效改进计划等，同时应该使各级管理者熟练掌握绩效考核内容，评分标准，考核表单等各个方面。

（2）沟通和反馈机制不到位，绩效考核成效不高。

在实践中，大多数企业做的绩效管理一般是单方面的，只是管理者对员工的事情，在绩效管理过程中要么缺乏绩效沟通，要么绩效沟通不畅，要么走过场、搞形式主义、做表面文章，很少或者干脆没有考虑员工的因素，忽略了员工在绩效管理中的地位和作用。

[2]从绩效管理的流程上看，绩效沟通贯穿于绩效管理过程的始终，在其流程中的任何一个环节都发挥着重要的作用，因此，离开了绩效沟通，管理者任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，从而影响绩效管理效用的发挥。

（3）集体认识不到位，指责分明太模糊。

以下附上企业员工绩效考核表格http;

//，2012年3月16日。

：

职员考核表

岗位名称：

姓名：

考核日期：

项目及考核内容

配分

自评

上级审核

工作任务

30%

能保质保量，提前完成任务

30

能保质保量，按时完成任务

25-29

在监督下能完成任务

15-25

在指导下，偶尔不能完成任务

15以下

工作能力20%

处理能力10%

理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强

10

理解力强，对事判断正确，处事能力强

8-9

理解判断力一般，处理事务不常有错误

7

理解较迟钝，对复杂事务判断力不够

5-6

迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务

5以下

工作技能10%

在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳

有时在作业方法上有改进，

偶尔有改进建议，能完成任务

5-7

工作技能无改善，勉强能完成任务

工作协调

15%

与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力

15

爱护团体，常协助别人

13-14

肯应他人要求帮助别人

10-12

仅在必要与人协调的工作上与人合作

7-9

精神散漫不肯与别人合作

7以下

责任感

任劳任怨，竭尽所能完成任务

工作努力，能较好完成分内工作

有责任心，能自动自发

交付工作需要督促方能完成

敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做