对XX公司薪酬管理的研究-初稿Word文档格式.doc

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二、XX薪酬管理中的具体措施

（一）薪酬与职位高低挂钩

薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。

因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作。

否则，眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应了，甚至于会阻碍企业的发展。

传统薪酬逼迫员工“向上爬”。

在企业员工相对价值定位上，一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡。

因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。

但是，有些岗位管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此。

有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法接受，而且奖励幅度等问题也缺乏科学的程序和制度。

在这种薪酬体系下，XX员工所受到的激励就是不遗余力地“往上爬”，而不论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。

同时，XX的领导层也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色。

于是，晋升就成了许多企业优先员工的一种主要的激励方式。

（二）薪酬水平偏低

我国的改革开放，引用了国外的先进技术、国外的资金，为我国的经济发展发挥了巨大的作用。

但薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分关键管理人员流失。

薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新职工以满足运作需求的同时，老职工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。

对XX来说，这是个机会，同时也是挑战，面临着许多的问题，对人才的争夺就是一个十分重要的方面。

尤其是中国加入WTO以后，中国本土企业怎样与外企抢夺人才已是一个等待解决的问题了。

然而，XX在这一方面做的很不到位，人才流失极为严重。

根据我的调查平均每月都有人员离职，这种离职状态已经成为了一种规律，但是XX人力资源部门和公司管理层并为将这一现象做出妥善的安排和处理，在我看来，这样发展下去势必会对本公司的成本、利润、企业文化等一系列产生严重不良。

（三）绩效考核不科学

目前我国对业绩考核大多数仍然采用着传统的目标考核法。

根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋升满足员工满足组织发展的需要。

评价系统和其他多数考评体系共同的缺点是并没有考虑到因为采用目前投资项目而放弃其他项目可获得收益，即机会成本的概念。

此外由于产业不同，地域不同造成的考评指标之间的横向可比性差，仅根据绝对量考核指标无法实际考评出经营者的个人能力和工作努力程度。

而在纵向方面，由于目前我国市场经济中存在大量的不可控因素，这些因素都会影响到考核的结果，而这些结果并非都是由于经营者本身造成的，据此对经营者进行考评有失公允，容易造成奖罚不明的局面。

在XX内部，我能看到的激励方法就是某类员工对领导层的阿谀奉承，从而达到晋升目的或提高薪酬的目的。

并未以自己真正的工作能力或管理能力，使自己得到相应的报酬或提升职位。

这样一来，严重打击了一些工作优先能力很强，但又不会趋炎附势的员工了，因此激励的目的发挥不出。

然而XX的考核就是只是对员工的惩罚。

管理者认为，考核是一种控制手段，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。

管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，错误地执行考核结果。

员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给公司带来不应有的管理矛盾，最终影响企业的士气和战略发展。

（四）薪酬分配按效益分配

对员工个人的薪酬分配过分强调按效益分配。

企业在现行的分配体制中，员工个人工资收入主要取决于所在单位的经济效益，如在生产经营中做出了极大的贡献，但因企业效益不好，不能得到相应的报酬；

反之，如在生产经营中出工不出力，却因企业效益好，而得到较高的报酬，这是分配上失误。

上海龟屋电气有限公司在薪酬分配这一个方面也和大多数企业一样出现了这样的弊端。

从而影响了员工对公司和工作的认真程度。

三、薪酬管理中存在的一些问题

XX在其管理机制方面具有的灵活性和自主性的优势，但同时，也有着很多的不规范性，XX薪酬管理机制中也存在着一些问题和不足，主要有以下几点：

（一）对薪酬的认识简单化，薪酬体系的建立缺乏战略思考

目前我国企业大都执行岗位技能工资制度，岗位技能工资制中工资是与岗位直接相关联的。

当职工在企业内晋升无望时，不管他在本职岗位上表现得如何出色，只能得到与本职岗位相对应的工资；

技能工资是根据工龄长短进行套改，致使有的人即使达到高技能的水平，也拿不到高技能档次的工资。

技能工资变成了时间工资，只会对年轻职工不利。

在岗位技能工资制度下，职工是没有机会增资的，这样就会阻碍职工劳动积极性的发挥。

XX人力资源部由于对薪酬的认识还不够深入，一直将薪酬简单地看作是XX的经营成本，而为了增加利润，成本必须被控制甚至减少。

XX对薪酬定位的错误，使其导致制定的薪酬制度必然不能实现对XX员工的激励作用，进而影响XX的发展。

另外，XX所沿用的薪酬制度还比较陈旧和落后，还停留在对员工劳动的“付酬”阶段，不符自身的经营特色和发展战略改变和进步的要求，更加不符合时代进步和市场新形势的要求。

（二）原有薪酬制度不规范和不合理

科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。

激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。

它是企业对员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢。

在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。

薪酬制度一经建立，就应严格执行。

在保持相对稳定的前提下，还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。

由马斯洛需求层次理论我们知道，生理需要是一个人生存的基础。

所以在激励员工的过程中，管理者要给员工们提供一套令他们满意的薪酬体系。

这对全面使用各种激励方法具有奠基作用。

上海龟屋电气有限公司在薪酬制度的设计中随意性较大，往往只体现高层管理者的意愿，忽视了基层员工的利益需要，忽视了薪酬评定的程序公平性，薪酬评价标准也非常混乱，出现同工不同酬或同酬不同工的现象，使得XX员工对此十分不满，还有的是XX薪酬评定、支付等环节缺乏透明性，导致XX员工对自己薪酬是否合理产生疑惑甚至不满。

（三）没有认识到“内在薪酬”的作用

广义的薪酬可以分为内在薪酬和外在薪酬两个部分，外在薪酬是我们常见和认知的企业支付给员工的工资、奖金和福利等，这也是企业所重视和关注的。

而内在薪酬则是指员工在工作中所得到的自我满足，如能力的施展、职务地位的升迁以及工作环境的满意等。

一般而言，现代企业薪酬体系是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励组成。

不同工作性质的职工也应该有不同的薪酬结构。

比如说生产人员与管理人员就应该有不同的工资结构标准。

国有企业可以打破原有的收入结构，按照现代薪酬制度的要求，对资源进行重新规划、重新组合，制定符合适应市场发展和符合职工利益的薪酬制度，这样才能留住优秀人才。

具体来讲包括以下两种：

①绩效工资制。

对于职工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随企业盈利状况和任职者及其工作业绩而浮动发放。

其基本原则是工资要和职工承担的职责和完成的效果挂钩。

②年薪工资制。

所谓年薪制是指以年度为考核周期，根据经营者的经营管理业绩，难度和所承担的责任、风险，确定其年度收入的一种基本分配制度。

根据有关调查报告，年薪制是目前最受经营者欢迎的薪酬制度。

年薪由三部分构成：

基本年薪、绩效年薪和股份收益。

基本年薪的总额一般由董事会讨论决定，原则上每年调整一次。

绩效年薪=基本年薪×

绩效考核系数。

考核系数的大小根据考核结果而定。

考核结果分为五个等级，一个等级对应一个系数，等级越高系数越大。

然而“内在薪酬”不被XX所认识和重视，容易导致XX员工所得的内在薪酬很低甚至为负数，XX多数员工尽管拿了“工资”还会对工作不满。

（四）薪酬评价不能和工作绩效有效结合

简单的计时式或者计件式薪酬制用于一般的员工，特别是对于体力型劳动的员工还较为有效，但不适用于知识型员工，因此企业需要一套更合理有效的薪酬评价制度。

由于不能对知识型员工的知识、技术能力以及对企业带来的实际贡献做出合理评价，而是简单以级别职务确定薪酬，就容易挫伤员工劳动积极性。

企业形式上都实行绩效工资制，但员工的薪酬实际上无法同员工的工作绩效真正挂钩。

特别是知识型员工。

因为缺少科学合理的绩效评价标准而使工作贡献度无法得到准确的衡量。

其薪酬自然没办法与员工的绩效相匹配，绩效评估的不准确会导致员工工作效率下降，薪酬激励功能弱化。

公司高层难改一贯只注重物质资本、忽视人力资本的传统观念，认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿，只要支付及时性的高薪酬就能吸引并留住人才。

并没有认识到人力资本巨大的增值潜力。

从而导致薪酬制度缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。

在XX薪酬评价制度根本不完善，从而使多数员工对审核评价都报以不信任的态度，使得员工对工作极为不积极，对公司极为不忠诚。

这样长期以往，导致企业停滞不发展。

四、对XX薪酬管理方面的建议

人才是企业发展的核心要素。

薪酬体系应该是公司战略和文化的一个组成部分。

企业要想真正留住人才，建立以人为本的薪酬管理理念和体系至关重要，还有具备良好的设计和管理的薪酬体系才是有效的。

要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注重精神激励，实行有效激励。

这样的薪酬体系，不但能够帮助组织吸引和留住人才，还能够提高员工的责任感和他们为企业付出努力的程度。

建立适合企业的薪酬体系的要点如下。

（一）采用可变薪酬，将薪酬与员工绩效有效挂钩

随着时代的发展，现代企业有必要建立优厚的奖励机制，同时须知，当物质刺激达到一定程度的时候，员工的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱，所以企业要更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附件报酬和阴性报酬等员工内在的心理需求。

可变薪酬是指在固定薪酬基础上设置的可浮动薪酬，其与固定薪酬之和为员工总薪酬。

可变薪酬是一种以团队与组织效益为预定标准给予特定员工群体现金奖励的薪酬制度，通常与组织业绩相挂钩，采用利润分配、收益分配和小组激励等形式。

XX采用这一体系用于公司内部薪酬，将会激励员工努力工作。

并且获取较大效益，更快推动XX快速发展为更大规模外资企业。

（二）采用款宽带薪酬

所谓款带薪酬是指将企业原有的多个薪酬等级和较窄薪酬变动范围进行重新组合，从而改变为相对较少的薪酬等级和较宽的薪酬变动范围。

宽带薪酬的作用在于薪酬的评价打破了传统的职位等级决定体系，让处于同一级别的员工在暂时不能向上升迁的情况下也有可能获得水平不等的薪酬数额。

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