中天的“项目标准化管理”Word文档下载推荐.doc

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在目标管理方面：

质量目标大而全，没有过程分解，缺少量化的考核指标，无法核定等，导致目标不能聚焦，不能落地。

在项目管理方面：

策划不到位，计划无法落地的现象普遍，没有形成有效的责任制，项目部对劳务分包队伍存在一定程度的“以包代管”现象，对建筑产品质量缺少程序化的过程验收。

在生产环节方面：

同一产品的生产过程方法各异，一次成活率低，材料损耗大。

各个分项的劳务施工组织粗放，操作环节手工作业的比重大，工具化应用率差，高技能水平的劳务工人比例越来越低。

也正是因为上述问题的存在，出现质量问题后，各方往往相互扯皮，并造成了许多矛盾和纠纷，我们对这些问题进行思考，并形成了中天式的一套管理方法。

中天集团推进质量常见问题治理的措施

在常见质量问题治理中，如果采用“头痛医头，脚痛医脚”的方式处理，效果肯定不尽人意。

中天从2013年开始在集团内设立了“住宅工程无质量通病奖”，并成立了常见问题专项治理领导小组，确定了以管理流程和动作为载体，技术与管理联动，在公司内全面推行标准化管理的思路。

标准化流程，是公司和项目部互动的主要方式，中天努力消除随意性管理，罚款式管理，强调服务能力的建设和程序化的管控，要求在全公司范围形成强大的标准化管理的推动力和执行力：

首先以规范为基础，以客户为导向，识别质量细节，通过编写公司“分项产品质量评价表”和“分项作业指导书”，形成全公司统一的产品质量和施工标准。

在此基础上，通过运行“项目前期策划，图纸审查交底、工程管理交底、分部预验收、主体实测、竣工验评、标杆工程创建”等十几项标准化管理流程，对所有项目部实行全覆盖、全过程的节点管控，每项流程的运行，都以作业指导和评价标准为依托，以项目施工全过程为轴线，既有服务支撑，约束规范，也有强制性评价；

所有管理流程的评价结果均以数据化的方式进行量化判定，定期通报。

通过以上方法，公司对各项目建立了全面的服务支撑平台和过程监管体系，形成统一的管理导向，强化了项目部执行力。

其次，通过推行标准化管理动作，进一步提高产品生产能力。

为此我们编制了《项目管理标准化动作指导意见》，内容包括：

目标责任制、

样板评审、

工厂化加工、

专业流水施工、

实体检验试验、

工程实测实量、

产品交接检等方面。

㈠、目标责任制。

每年，公司都要与项目管理团队签定目标责任书，除通常项目管理目标外，我们还对各分项施工的空鼓、裂缝、渗漏等常见问题设定量化的管控指标，并分解到工程各部位，让管理目标有具体的对象，目标清晰可见。

㈡、样板评审。

每个分项施工前期，都要进行细致的前期策划工作，以样板评审动作为载体，在特定的时间，集中关联人员，针对特定的分项工程，进行细致的工序分解和研究。

完整的样板评审，包括形成施工优化方案、深化设计图、材料清单，工序操作标准等内容，最终确定量化、可评估的分项产品质量标准。

㈢、工厂化加工。

利用各分项样板评审形成的深化设计图和材料清单，设立工厂化加工车间，集中加工各类标准化建筑半成品，实现现场的拼装式施工，同时对原材料进行统筹利用，杜绝浪费。

㈣、专业流水施工。

通过精细化的工序分解和统筹，我们确保一切有利于质量的工序都落地。

同时精细化的工序分解，定量化的材料配送，借助工具化的操作，拼装式的施工，让工人的操作内容变得简单，提高劳动效率和一次成活率。

㈤、实体检验试验。

每个具有使用功能要求的分项，其施工过程我们都要通过100%的功能性试验，确认相关工序或产品达到设计功能：

如预埋线管的穿线疏通、给水管、地热管的全过程带压施工，多水间的结构板和防水层的蓄水试验等。

㈥、工程实测实量。

每个分项施工完成后，均要用实测实量的方式，用数据化的指标，实时反映该分项工程的产品质量状态及变化趋势，并与实体检验试验动作一起，共同为每个分项产品提供“实体检验报告”，为分户验收建立全过程、真实的档案数据库。

㈦、产品交接检。

每个分项产品，均以样板评审形成的质量标准为依据，事前按此标准交底；

过程中劳务队伍按此标准施工、管理人员按此标准过程管理；

施工完成后进入劳务结算前，由责任人按此标准，对已完分项产品，以层为单位进行核验，确保该分项以合格的状态进入下道工序。

例：

砌筑施工，项目部根据砌筑分项的施工特点：

第一步通过样板评审，将整个砌筑分项细分为11个分项，并识别了每个分项的作业标准，绘出每道墙的“排砖图”、明确每道墙具体的材料用量，包括非标砖尺寸、数量，并明确砌筑分项的质量验收标准，完成班组技术交底。

第二步实施工厂化加工，按料单对排砖图中的非标砌块进行集中加工，余料在预制块加工车间粉碎后直接制作预制块，实现了“零”排放。

第三步实行专业流水施工，将整个砌筑作业的11道工序进行合理组织，实行流水施工，不同岗位的工人：

有的对导墙部位地面墙面进行凿毛，有的在按菜单进行砖块的定量配送，有的以“堆积木”的方式完成复杂墙体的砌筑。

第四步实测实量，项目部独立设置的实测小组，会在砌筑完成后第一时间对墙体进行垂直、平整、洞口尺寸等多项数据的实测实量，并将实测数据在项目部内进行共享。

第五步产品交接检，砌筑施工员按样板评审形成的砌筑分项产品交接检表单，以层为单位，结合实测数据，对各个节点构造做法进行复核，对落手清工作、安全防护完好情况进行验收，得出该层砌筑分项的验收结论，为劳务结算提供决定性依据。

通过这些管理动作的实施，来保证各分项施工的一次成活，保证工程各部位尺寸准确、观感好，使用功能符合设计要求，基本消除了常见质量问题，避免了标准和实际两张皮的现象。

标准化管理为建筑施工带来的变化

通过几个项目的实践，我们总结标准化管理带来的变化，主要有以下几个方面：

一、增强了策划，每个分项施工前，都立足于精细管理的目标，做好详细的策划工作，能够为后续的施工提供全方位的支撑。

二、优化了工序，操作变简单、安全：

每个操作工人都有固定的操作岗位，每个操作岗位有标准的操作工序，每个操作工序都单一、循环，工人经过简单培训即可上岗，降低对技术工人的依赖，推动操作工人向产业工人转变。

三、减少用工、环保节能：

工厂化加工加上专业流水施工，大大的提高了劳务效率，同一工程量，单位时间产量提高，用工减少；

原材料得到了统筹利用，各阶段损耗大大降低，个别分项如砌筑施工基本实现了零排放，施工过程环保节能。

四、产品质量稳定性提高：

在流畅的施工生产和完整的质量责任体系下，每个单位工程中的每个分部分项，工程质量均能达到均衡，项目部能够以常态化的方式批量生产合格的建筑产品，工程质量真正受控。

实施标准化项目管理，是中天集团对住建部开展“住宅工程质量常见问题专项治理”的积极响应。

我们在实践中取得了初步的效果，但还没有形成成熟的体系，不同项目部在具体应中还存在差异，其中的许多问题，我们也正探索、完善中。

结语：

路漫漫其修远兮，工程管理从来都不是一朝一夕之功，也没有捷径可走。

我们相信标准化的工程管理是推动行业发展的澎湃动力，甚至是行业管理转型的成功之路，这需要每一位致力于工程管理的人携手努力。

因此，务实勤奋的中天人甘于奉献一线，低下头潜心工程管理，烈日下的汗水和施工层上凛冽的寒风可以作证，只有甘心做“一块砖”，才能铺就人生前行的光辉之路，才能奠定百丈高楼的坚实根基。