汽车模具品牌管理论文0Word格式.docx

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另一方面，从轿车机生产厂家来讲，青岛华涛公司加工的轿车配件也逐渐得到了各主机厂的认同，而且随着轿车配件国产化范围的进一步扩大，轿车主机厂为青岛华涛下达了更多的订单。

换句话说:

青岛华涛的加工能力已得到了各轿车主机厂的认可和喜好。

于是，华涛公司将品牌定位为:

塑料模具和轿车内外塑料饰件的专业生产厂家。

（2）华涛公司的品牌定位以市场细分为基础的品牌定位反过来有利于强化市场细分。

在高度竞争的市场上，一个品牌究竟应该主要占领哪个市场，是品牌诉求的基本目标。

通过多年的积累，青岛华涛的竞争优势已得到进一步强化。

青岛华涛公司与外部竞争者相比较，具有低成本优势、研发能力强、对市场反应迅速、产品质量优质，并且以客户的需求为己任，在十多年的经营过程中深受轿车主机厂的青睐，连年被各轿车主机厂评为优秀供货商，现被指定为天津一汽大众的唯一供货商。

从多年的实际运营情况中，我们可以看出青岛华涛公司的品牌定位在:

为制造中、高档轿车的合资汽车厂家加工汽车塑料内、外饰件。

十多年，青岛华涛公司不断地通过外网、公司对外宣传手册及大型的汽车主机厂订会等一直对外界传播着这一理念，并通过大型的外墙装饰画幅把公司的形象生动地传播给消费者。

由于这一定位准确、可靠，与当前的外部环境和公司内部情况相适应，也突出了公司的核心竞争优势，取得了明显的效益。

所以，就目前而言，对于青岛华涛的品牌不再重新定位。

但随着外部环境和内部环境的变化，应对品牌进行再定位。

4.2品牌运营目前，青岛华涛公司的运营局面良好。

不论在产品研发还是模具加工及塑料饰件的生产加工方面都取得了可喜的成绩，当然轿车饰件质量也得到各轿车主机厂的一致认可。

但在走品牌战略的道路上还存在着几点较为突出的问题，即生产内部管理和人力资源管理方面的问题。

4.2.1生产内音卜管理公司现有的生产内部管理方式是多年生产积累的经验，从整体仁看，技术力量比较雄厚、在同行业中也处于领先的地位，先后被各主机厂评为优秀供货商。

但一方面，由于供应商方面的原材料价格上升，主机厂方面提出的塑料饰件价格的降低、质量的提高、供货期的不断缩短和服务质量的不断提高等，按现有的生产运作模式，公司的利润会急剧下降;

另一方面，为打造公司的品牌，求得公司的迅速而有长远的发展，同时也为股东提供更多的利润，那么推行一套与世界接轨的科学有效的管理体系用以改善塑料饰件生产过程中存在的不合理的工作流程、工作模式、工作方式，避免这其中的直接或间接的浪费显得尤为重要。

正如青岛华涛公司目前在天津华涛汽车饰件有限公司所推行的TPS的哲理体系中所介绍的那样:

不能提高附加价值的一切工作（包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良的返工等）都是浪费，同时还指出:

从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。

在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

这些浪费必须经过全员努力不断消除。

丰田的管理框架如图4一2所示。

Figure4一21’oyotaProduetionSystem丰田管理模式的精华在于以低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意为目标，以改善（Kaizen）为基础，以准时化（Just一工n-Time）与自励化为两大支柱。

其中准时化（JIT）生产，所要表达的含义是在需要的时候按照需要的量生产所需要的产品。

JTT生产实施的手段是:

均衡化、设备的快速装换调整、设备的合理布置、多技能作业员、标准化作业。

而自’’’’（}J化是指异常情况的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。

随着丰田管理模式在天津华涛汽车塑料饰件有限公司的推广，成效己逐渐显现出来。

以“设备布局、人员的改善“为例，如图4-3、图4-4所示。

仅通过设备的合理布局，就在一个生产环节中减少了近1/2的人员（直接工作人员由原的7人降至4人），由此可见，平常习以为常的工作模式中存有事大的压缩空间，图4-4设备布局改善前的状况Figure4-4Theconditionoftheequipmentbeforeitsupgrade也就是说通过学习丰田的管理模式能给天津华涛创造多大的利润空间就可想而知了。

这是青岛华涛全面实行丰田管理模式的试点，非常值得在青岛华涛公司推广。

当然在具体实施过程中切记应遵循丰田的管理模式中的精华—连续改善方式。

连续改善（ContinuousKaizen）是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善，巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

4.2.2人力资源的管理影响人才流失因素有多种，华涛公司对此也采取过许多措施。

公司强调:

华涛为每位华涛人提供一个展现自我才华的平台。

但效果不佳，人才总是进进出出，没能形成与企业共甘苦的思想。

那么，如何用好人、留住人已成为人力资源部门需要解决的问题之一。

下面就人才‘流失控制的原则和方法谈几点看法。

a.人才流失控制的原则

（1）以人为本的原则“以人为本”就是必须尊重人的需求和愿望，尊重人才、强调人才的主体性，关心人才的自我实现，努力满足人才各方面的合理需求。

从上文对人才流失原因的分析中可以得知，当人才在公司中得不到尊重，自己的需求、愿望己无法实现时，他们就会义无返顾地做出离开公司的选择。

而一贯彻“以人为本”的原则，就可以使他们相信留在公司对他们是有利的。

贯彻“以人为本”的原则要求公司领导具有科学的人才观。

公司领导既要有识才的慧眼、选才一的勇气、容才的胸怀、用才的艺术，又要在生产经营中发挥每个人的作用，让全体员工都来关心公司，参与决策，参与管理，把个人与公司融合起来，使员工得到被公司重视和需要的心理满足。

通俗地说，“以人为本”的原则是一种“留人先留心”的原则。

（2）以法管理的原则公司对正常的、合理的流动应该予以保证，但同时又必须尽量防止骨干力量的流失，防止由此而造成的技术失密和商业失密给公司带来的严重损害。

这就需要贯彻以“法”管理的原则，用“法”来规范人才流动行为，以“法”来保证流动者与公司双方的利益，平衡双方的权利与义务。

这需要政府和企业的共同努力。

政府制订相关的法律法规，对企业人才流动进行调控，依靠法律的强制手段，使合理的人才流动得到有力的保障，使不合理的人才流动受到强制性的约束。

比如:

用人单位与员工的契约关系、人才流动的程序、企业商业利益的保障、人才‘流动的正当利益保护等，政府以法律条文的形式确定下来。

企业自身制订相关的规章制度。

制订这类规定的目的是加强对人才流失的控制，但必须做到合法、合理、合情。

合法才能有效，合理才能服人，合情才能让人心甘情愿。

具体可以从以下几个方面考虑:

第一，公司与员工签定劳动合同，在合同期内，公司不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开公司，一方违约必须向另一方交纳违约赔偿金。

第二，员工离开公司必须向公司交纳教育培训费。

员工的流失可能使公司损失大量的教育培训费用。

因此，公司应对员工的教育培训进行入—产出分析，据此计算由此给公司造成的损失，以确定员工应向公司交纳的教育培训费。

第三，对于能够接触、掌握公司机密的员工流失，为了防止失密必须规定一个隔离期，即根据该机密效益期长短，规定这类员工在流出公司前一段相应的时间内必须与该机密脱离接触，亦可依法对其流动趋向、从事岗位、流失后的保密义务做出必要的限制。

（3）区别对待的原则公司内有众多人才，他们在公司内的岗位层次不同，工作重要性不同，掌握54的技能的重要性、稀缺性不同，工作态度、工作业绩不同，公司给付的报酬福利、投入的培训费用等均有所不同，以及公司寻找替补者的难易程度不同。

因此，对于不同类型人才的流失控制应该有不同的控制策略，有不同的规定条款，切忌采用无差别的控制策略。

因为无差别控制策略不仅无效，而且常常会产生负面效应。

其结果是抑制了高效劳动者的积极性，让他们感到公司对他们不公平，反而产生流出意向，这给公司带来的影响是极为严重的。

b.人才流失控制的方法人才流失率高低是公司人力资源管理水平高低的最直接反映，因此要有效地控制人才流失，必须从人力资源管理的每一个环节着手。

公司在招人、用人、留人时应考虑:

人员成本、人员素质、公司的实际需要以及人员和公司的长期发展是否能够和谐一致。

（l）人力资源规划人力资源规划是指为了使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在公司未来发展过程中的相互匹配。

‘川通常情况下，根据公司的实际状况预测公司潜在的人员过剩或人力不足，预测人力资源未来的流失率，减少公司在关键环节对外部招聘的依赖性，因此，公司必须建立自己的人才库，加强人才储备。

聘用人才时应做好人力资源供给的预测工作，从公司内部还是公司外部聘用人才。

据一些调查表明，在世界500强中，85%以上的管理职位是由公司内部提起来的人担任的。

优先从内部选拔人才一并建立一系列的制度来维系的好处于:

第一，当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。

第二，内部候选人已经认同了公司的一切，包括公司的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。

第三，可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。

第四，更为安全可靠，而且不需培训，成本低。

用适当的方法留住人才。

留人时要注意以下几个因素:

第一，充分认识人力资源政策在稳定人才上所起的作用。

第二，熟悉市场上人力资源的总体供求状况和发展趋势。

第三，熟悉行业内人力资源状况，如薪酬水平。

第四，熟悉行业发展趋势和人力资源需求趋势。

第五，熟悉行业的人力资源供给趋势。

第六，熟悉公司的发展远景和人力资源现状。

第七，掌握公司的人才流动率及原因。

第八，55熟知优秀人才‘的职业发展规划状况。

（2）职务设计准确规范的职务设计对于留住人才是很重要的，公司在进行此项工作时应做两点:

其一，明确职位对员工在技术上、组织上的要求，说明如何进行工作;

其二，明确员工与公司的关系，使员工能在工作中得到满足。

总之，职位设计应该兼顾公司与个人的需要，规定该职位的务、责任、权利，以及与公司中其它职位的关系，并使它对特定对象具有吸引力，这对减少人才流失是十分重要的。

现代管理科学认为，良好的职务设计可以产生以下的作用:

第一，对人才发挥激励作用，提高其对工作的满足度和生产率。

第二，赋予工作以乐趣，并随之产生积极向上的态度，从工作中获得成就感。

第三，有助于促进良好的人际关系，并改善不良的人际关系。

第四，使职责分明，提高工作效率。

为使职务设计达到上述要求，在职务设计时应考虑以下几点:

首先，不能仅仅考虑环境因素、组织因素等关系到效率的要素，而应该把行为因素放到重要地位，综合考虑以下几个方面:

①整体性。

指做完整工作的机会。

人才缺少参与完整工作的机会，就会造成他们缺乏责任感和成就感。

只有当任务组成能使人才一亲身感到自己作出的贡献，工作的满意度才会大大提高。

②重要性。

指工作对其他人的生活和工作的影响程度。

当人才知道自己所从事的工作对公司内外的其他人是重要的，就会产生自身重要性的感觉，激励、满意及较好的绩效就会产生。

③自主性。

指决定自己工作方式的机会。

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