国有施工企业与民营施工企业在管理上的六点不同完整资料Word文件下载.docx

国有施工企业与民营施工企业在管理上的六点不同完整资料Word文件下载.docx

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如中标价高，结算方式大多为中标价加签证。

　　国有施工企业签订的合同大多价格偏低、付款比例低、条款苛刻，而且包死项目多。

原因：

民营施工企业以效益为第一目的，把合同签订作为获取利润的前提和基础。

国有施工企业的考核把数量作为硬指标，没有对亏损合同提出限制性的硬性规定，使市场开拓人员对任务数量的重视远远大于对任务含金量的重视程度.

　二、材料采购方面

　民营施工企业负责采购的岗位与负责询价、确定供货商的岗位分别设立,从机制上防止采购过程中的腐败。

　　国有施工企业询价、确定供货商、签订合同、付款全由一人负责，材料价格居高不下。

　建议：

国有施工企业可增设一名调研员,采购员与调研员分别询价、选定供货商。

经比较后,确定条件合适的供货商,以降低材料采购价格。

　三、重点项目的监控方面

　民营施工企业的监控目的非常明确,即该单位后续工程较多，而且含金量大,必须确保工程的进度、质量，在各方面使甲方满意。

所以民营施工企业的主要领导经常与甲方尤其是甲方的主要领导沟通,了解他们的态度、建议与意见，及时改进自己的工作.

　　国有施工企业也确定了很多重点监控项目,但监控目的不明确，监控内容不具体,监控手段不得力,导致意外事件不断发生，监控失效。

建议：

国有施工企业应明确重点监控项目的条件、目的,并针对每一个重点项目的甲方需求、项目特点、分公司及项目部的具体情况（如：

分公司资金情况、项目管理人员的能力、特点、劳务队的强项与弱项）,分析一下在哪些方面可能出现问题，可能出现什么问题，怎样监控才能防患于未然，怎样检查才能及时发现问题，出现问题的应急预案是什么.只有制定出有针对性的监控措施，并严格贯彻，才有希望达到监控的目的。

　　四、工程结算的管理方面

民营施工企业在工程快要结束时，就要求各相关部门提供材料清单、供货合同或发票,检查材料出库数与预算数加变更预算数是否相符,如出库数偏大,则要求项目经理设法办理签证变更手续,必要时，老板亲自办理签证手续,以确保工程盈利。

在工程基本完工时即将结算书报出，并敦促甲方在短时间内（几天或十几天）将结算交付审计单位，该单位当年竣工工程结算签认率在90%以上。

　　国有施工企业的结算是在工程竣工时报出，对一些价格、数量亏损的情况没有采取有效措施，结算报出后，甲方想什么时候审就什么时候审,结果当年竣工结算签认率可能不足5０％，而且亏损项目不少。

在合同签订时,约定结算审定时间,明确过期未审定，则视同认可结算金额。

送出结算时要求甲方签收,内容包括送审时间、送审项目、送审金额、接收单位盖章或签字手续，并及时敦促甲方按合同约定审核结算。

提高当年竣工工程结算签认率，利于工程款回收。

五、资金回收管理方面

民营施工企业开会时的重点只有两个:

一是进度，一是回收资金。

目的明确，强调多干活、及时回收资金，并且规定未按要求时间回收资金的项目经理，处罚比例随着回款时间的推后而提高。

　国有施工企业有关资金回收的会议开得不多，而且资金回收奖励办法中规定，奖励比例随着欠款时间的延长而提高。

分析与建议:

虽然尽快回收资金的目的相同，但不同的激励制度却导致相反的结果。

国有施工企业的有些项目经理,即使有能力多回收资金，但他更愿意分几次回收，而不愿意尽可能地早回收资金。

因为在施工程资金回收早了可能会被占用,竣工工程资金回收早了影响自己的收益。

　　建议调整资金回收奖励制度,对已竣工的工程仍执行以前的奖励办法,以后的工程应采用新的、确实有利于早回收资金的办法。

　六、顾客满意度与忠诚度的管理

　　民营施工企业没有建立顾客满意度调查机制，但实质上却非常重视对甲方关键人物满意度的调查,而且甲方，尤其是甲方的主要领导对他们的工作非常满意，所以，他们的顾客忠诚度非常高，真正做到了“干一项工程，占一片市场”。

　国有施工企业虽然建立了顾客满意度的调查，并严格执行,而且调查的结果非常理想，但是极少有回头客。

　　原因:

国有施工企业顾客满意度调查的目的不是为了改进自己的工作，提高顾客的忠诚度，而仅仅是为了贯标,为了外审服务。

项目经理进行顾客满意度调查时,尽量要求甲方不要提意见，搜集不到真实的信息，这样，对付外审绰绰有余，对企业的发展却没有益处。

建议:

采取多渠道、多层次的顾客满意度调查,了解甲方关键人物对企业的真实意见，努力做到使其满意，提高顾客的忠诚度.

国有企业核心人才的特点及管理策略

中国一航雷达与电子设备研究院

人力资源部　陈兵

内容摘要:

人力资源是企业第一资源,而核心人才是这一资源中最优良的资产。

对国有企业来讲,核心人才是发展的基石，对企业的发展起到决定性的作用,抓住了核心人才也就抓住了发展,抓住了未来和希望.本文就国有企业核心人才管理问题,作一简单探讨，供借鉴。

关键词：

国有企业核心人才管理策略

经常会遇到国有企业的人力资源管理者，总是很感慨:

人才难招、人才难管、人才难用、人才难留,好不容易招来了名牌大学毕业的优秀人才，培养了几年，本来以为安定下来了，可以做贡献了,可谁知却又闹着吵着要离职.这种情况在国有企业内很普遍，尤其是核心人才，他们的出走会对企业造成很大的影响，产生很坏的负面作用。

企业之间的竞争是核心人力资源的竞争,对这些核心人力资源的有效管理，是企业生存与发展的重要前提条件，国有企业的HＲ管理人员必须从战略的高度看待核心人才管理的问题.

一、国有企业核心人才的特点

第一,国有企业缺乏系统的核心人才管理制度和规范。

一般来说,许多国有企业没有系统的人力资源管理制度,管理的随意性较大。

由于缺乏长期的人力资源规划，许多核心人才只是将国企作为其职业生涯的中转站。

第二,核心人才的素质较高。

国有企业核心人才一般都具有大学学历，有的甚至有很多的硕士和博士人才。

他们属于那种掌握符号和概念，利用知识和信息，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计来创造价值的知识型人才群体,掌握着一般人所不具备的知识资本，具有较强的独立性、自主性和创造性。

第三，追求自我价值的实现是核心人才的主要目标。

那些高素质的核心人才，更注重实现自我价值,有强烈的表现自己的欲望。

他们的心目中有明确的奋斗目标.他们来到企业工作,除了获得较高的工作报酬外，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。

他们追求自我价值的实现并期望得到认可.

第四、核心人才的工作绩效难于衡量.国有企业核心人才通常从事的是知识生产和技术创新。

其工作内容主要是脑力劳动。

其过程、结果无法以有形产品的数量来加以衡量。

特别是在知识创新的速度不断加快、难度不断加大的情况下,企业的创新活动很难由一人完成，创新的成果多是团队的智慧和努力的结晶,很难进行分割，这给个人绩效的衡量带来了很大的困难。

第五，核心人才本身的流动率较高。

随着社会经济的发展，知识取代资本与物质，成为第一位的稀缺资源。

由于知识存在于人的大脑之中,无法控制和拥有，因此，雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本。

雇佣关系的转变使得知识获得支配人才流动和资本营运的权利，人才的流动服从于知识的进一步生产、传播和创新的需要。

所以,在高科技领域，人才的流动成为普遍现象，国有企业如果不能发挥优秀人才的才能，满足其成就需求，他们会随时离开企业，并很快找到其他工作，而企业则会因此而付出很高的人才流动成本，甚至会陷入困境。

二、国有企业核心人才管理策略

高素质核心人才的产出水平和质量往往决定着企业的竞争力水平.因此,采取有效的策略,吸引和留住核心人才,充分发挥他们的主动性与创造力,是国有企业人力资源管理的第一要务。

随着市场竞争的加剧，企业之间的人才争夺战日趋白热化.国有企业无论在品牌、管理规范、培训及人才报酬和福利等方面，和外企大公司都有一定差距，吸引人才的劣势显而易见。

要吸引和留住人才，实现有效的核心人才管理，应从以下几个方面做起:

１.营造高质量的工作环境

高质量的工作环境能激励人才的精神,鼓舞人才的成长和发展,能使人才高效率地做好工作。

营造高质量的工作环境是充分利用核心人力资源，发挥核心人才潜力的关键。

首先要树立“以人为本”思想,改革管理方式,培育新型人际关系.一切科技的进步、财富的创造、生产力的发展都离不开人,所以“以人为本”管理思想已是共识。

较之一般普通人才，核心人才通常都是高素质的知识型人才,有较强自主意识和自尊心。

他们除了追求经济利益外,更追求精神上的满足，尤其是成就和尊重需要的满足.一般说来，核心人才不会接受独裁式的管理方式,单纯而严格的管理措施无法达到预期效果.即使采取强制手段限制核心人才的流动,也无法控制其工作行为和工作投入,更无法保证其产出质量和数量。

因此，必须要抛弃以强调控制和服从为特点的传统刻板的管理方式,突破原有的思维模式和行为方式，采用以支持和协调为主的领导方式，使管理方式更为多元化、人性化和柔性化。

要在企业内部建立公平的竞争机制和游戏规则，使核心人才充分自由发挥积极性和创造性.同时要构建相互尊重、健康与和谐的人际关系。

其次，在企业内部要形成有利于核心人才创新的组织氛围.企业的竞争力来自人才的创新,企业要发展就必须在企业里形成有利于人才创新的氛围,保持企业的创新动力。

高素质高智力的核心人才有创新的能力和欲望，他们需要以不断创新的方式来证明自己的价值，获得认可，企业应给他们提供充分的自主创新的权利和机会。

要根据人才的知识、技能、兴趣和爱好为人才提供有意义和具挑战性的工作。

创新是一种高风险的活动，创新程度越高，失败的可能性越大。

所以,要以宽容的态度对待失败.在企业里,要形成一种鼓励创新、容忍失败、勇于创新的风气,为人才的脱颖而出和个人价值的实现创造良好氛围.

2．重视人才的个人成长与职业生涯发展

在科技发展日新月异的今天,高素质的人才特别注重“自我充电”,保持职业技能,追求实现自我价值与职业生涯发展.他们来到企业,是为了在获取劳动报酬的同时，为自己未来的发展创造条件。

当他们意识到企业不能使他们获得相应的就业保障与职业发展的能力时，他们就会很快离开企业.

因此,国有企业要留住核心人才，必须站在人才的角度为其作好职业规划，而不是把人才的职业生涯发展限制在本企业内，公司要为核心人才提供必要的培训，提高核心人才的技能,使他们具备一种终身就业的能力。

同时,要充分了解核心人才的个人需求与个人发展意愿,给他们提供施展才能的机会和适合其要求的上升道路，使优秀的人才能够随着企业的成长发展，获得公平的职位升迁或成就新事业的机会,让人才看到自己在组织中的发展前景，使之与企业形成长期合作,荣辱与共的伙伴关系.

3。

建立企业远景目标，形成共同愿景

一个企业的成功有赖于创业者的远见卓识和使命感,离不开一批为企业美好前景而奋斗的充满智慧和激情的高素质人才.企业的发展和成长需要优秀人才,如果没有一个宏伟的远景目标，是吸引不到有高成就愿望、对事业充满激情的优秀人才投身其中的。

没有目标,事业的发展会失去方向；

没有远景，就不能使核心人才建立起对企业的信心和对未来的希望，也就无法激发人才的工作热情和创造力.

核心人才是企业发展的核心力量,他们在很大程度上决定了企业的远景。

所以,企业在制定目标及战略规划时,要吸引核心人才参与决策，使核心人才清楚了解自己的任务、职责与企业战略目标的关系,取得核心人才的认同与理解。

管理者要了解核心人才的个人目标，并努力把人才个人目标统一到企业远景目标上来,化企业远景为“共同愿景”,从而激发人才自觉自愿的长久的奉献意识。

形成共同愿景的前提是要加强核心人力资源信息的管理.通过核心人力资源信息分析，可以了解到核心人才的主要愿望，为形成共同愿景及企业制定相关的人力资源管理政策提供依据.核心人力资源信息主要有两个方面：

一是企业