管理的四大基本技能教学内容Word下载.docx

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又一想，主人也算大方，捉到一只老鼠就奖励一条炸鱼，那炸鱼的味道可比老鼠美味得多，于是开始为得到炸鱼动脑筋。

傍晚，大花猫真捉到了一只老鼠，它和蔼地对老鼠说：

“不要怕，我不吃你，请你每天这个时候出来，我叼着你在主人面前遛一圈，你就会分到一块香喷喷的炸鱼。

”于是，老鼠每天都配合猫演戏，它们每天都能得到炸鱼。

在小故事中，主人为大花猫制定计划和目标，要求它每天捉到一只老鼠，这个目标比较高，因为没有那么多老鼠，而作为下属的大花猫又不敢提出不同意见，第一个反应是：

“给我分配难度那么高的任务，反正我也完不成，而又不敢提出意见，只能想办法造假。

”在现实工作中，下属遇到类似问题，一般的处理办法也是造假，同时寻找企业外部的机会。

不是员工的忠诚度不高，而是管理者制定计划时一定要顾及内外条件。

在第二项技能里，主人没有给大花猫组织力量、配置资源，没有创造充满诱饵的环境把老鼠引过来。

在现实工作中，如果领导没有任何组织行为，没有进行控制，只单纯进行激励，局面往往会失去控制。

在主人的领导角色、大花猫的下属角色和老鼠的竞争对手角色关系中，老鼠成为无风险对象。

对老鼠可能面对的所有风险而言，被猫抓住叼在嘴里在主人面前溜一圈，是最低的风险，所以它与大花猫结成了战略联盟。

套用到现实工作中，企业管理的不合理常常会把自己的员工推向竞争对手的一边，导致竞争对手与自己的员工形成战略联盟对付自己。

一、计划技能

1.计划的重要性

情况不明、没有工作计划往往是导致管理失败的根本原因。

管理者在制定计划之前，一定要对自己的工作、企业的内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。

广义的计划技能，指出了差错、为自己制定更高的奋斗目标、上级下达了新的指标等。

对于问题，首先要明确其性质，即是常见问题还是个案。

如果是常见问题，就应做出规律性的解释并应用相应政策解决；

如果纯属个案，就应具体情况具体处理。

接下来就要查找影响问题的主要原因并确诊，如果条件不具备，计划的标准可以制定得更切合实际一些，不要操之过急。

管理人员可以通过排除法在众多原因中找出最主要的原因，然后在计划中有针对性地予以解决。

2.什么是计划技能

计划技能，是指管理者为了实现组织目标而对工作进行的筹划活动。

在任何管理中，要保证实现管理目标，就必须制定一系列计划，包括成本计划、进度计划、质量计划、风险计划、采购计划、组织规划及项目综合计划等，从而对管理中的各项活动和任务进行系统安排。

管理者的计划职责

管理者是计划的主要制定和决策者，并对计划工作负主要责任，管理者的计划职责主要是要高度明确目标，并与利益相关者取得一致意见，然后与管理组织就目标进行沟通交流，一起制定实现目标的各项具体计划和集成计划，并对所应做的工作达成共识。

企业的战略计划

企业参与竞争，同样要重视方略，企业竞争的方略就是企业战略。

“战略”，最初只存在于军事领域，指战争中的方略。

1965年，美国一位经济学家发表了一篇题为《企业战略论》的论文。

从此，“战略”就进入了企业领域。

企业发展战略是对企业发展整体性、长远性、基本性的谋略，具有四个最基本的特性：

整体性、长远性、基本性、谋略性。

战略计划，是管理者在运行计划阶段初期制定的一份文件，内容包括总体任务、设想、目标、需求确定过程、可利用的战略选择、当地市场机会和不利因素、主要职能领域风险、职能部门战略计划制定步骤、政府和其他合作伙伴角色、初期预算和初期员工招募计划等。

3.计划的确定

确定目标

企业在确定计划时，目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。

在计划目标的制定中，能量化的要尽量量化，不能量化的也要说明结果。

管理大师彼得•德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者要实现这一目标时，一定要具备最基本的条件。

边界条件又被称为原则，在很多情况下，原则比目标更重要，即制定

目标取决于办事原则。

此外，确立目标时要适当留有一定的余地，以保持可持续发展。

拟定计划

有了目标，就要开始拟定计划。

在拟定计划的过程中，应尽量多地征求下属的意见，需要遵循两个原则：

独立性原则。

是指在员工提出建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地发表自己的观点，防止从众心理的干扰。

从众有盲目从众与被迫从众的区别。

一般说来，盲目从众的人大多文化素质比较低，没有主见；

被迫从众的人虽然有自己的观点，但因怕影响某人的观点及权威而不发表自己的意见。

不管哪种从众心理，都会影响员工发表自己的意见，所以，既然想集思广益，就要号召员工充分发表意见，把想说的都说出来。

排斥性原则。

是指提出的方案最好互相排斥。

不同的意见能保证头脑清醒，使方案在实施过程中有一定应变能力。

因此，在制定计划过程中应该有一些不同的声音，使计划成为“众谋和详虑”（“众谋”是指大家共同策划，“详虑”是指仔细论证）的计划。

方案拟定后，一般会出现这样三种情况：

有多个草案都不错，这时制定计划会比较轻松，能够优中选优；

草案虽然都不错，但实施的条件不具备，只能暂时搁置，创造时机，以待实现；

几种草案都不能令人满意，必须实行其中一个，才能选出一个相对较好的。

无论遇到哪种情况，都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。

需要注意的是，在拟定计划的时候，适度压力是推动一个人进步的最好方法。

计划的目标必须是能够量化和评价的，而且要有适度的挑战性。

制定目标

制定目标时要确定分级目标和完成的时间，可以使用矩阵图和横道图。

矩阵图法。

矩阵图法，就是从多维问题的事件中找出成对的因素，排列成矩阵图，然后分析问题，确定关键点的方法。

它是一种通过多因素综合思考、探索问题的好方法。

在复杂的质量问题中，往往存在许多成对的因素，将这些因素找出来，分别排列成行和列，其交点就是相互关联的程度，在此基础上再找出存在的问题及问题的形态，就能找到解决问题的思路。

图1 

矩阵图的示意图（L型）

从图2可见，A为某一个因素群，a1、a2、a3、a4、……是属于A的具体因素；

B为另一个因素群，b1、b2、b3、b4、……为属于B的具体因素；

行和列的交点表示A和B各因素之间的关系，按交点上行和列是否相关联及其关联程度的大小，可以探索问题的所在和形态，也可以从中得到解决问题的启示等。

质量管理中所使用的矩阵图，其成对因素往往是要着重质量问题的两个侧面，如生产过程中出现了不合格品时，需要着重分析不合格的现象和原因之间的关系，为此，需要把所有缺陷形式和造成这些缺陷的原因罗列出来，逐一分析其关系。

矩阵图的最大优点在于，寻找对应元素的交点很方便，不会遗漏，显示对应元素的关系也很清楚。

除此之外，矩阵图法还具有三个特点：

第一，可用于分析成对的影响因素；

第二，因素之间的关系清晰明了，便于确定重点；

第三，便于与系统图结合使用。

要点提示

矩阵图的特点：

①寻找对应元素的交点很方便，不会遗漏；

②可用于分析成对的影响因素；

③因素之间的关系清晰明了，便于确定重点；

④便于与系统图结合使用。

横道图。

横道图也叫甘特图（Ganttchart），是亨利•甘特在20世纪初开发的。

它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间内计划的和实际的活动完成情况。

甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行以及实际进展与计划要求的对比。

例如，时间以月为单位表示在图的下方，主要活动从上到下列在图的左边，计划所包括的活动、活动的顺序以及活动持续的时间。

时间框里的线条表示计划的活动顺序，空白的线框表示实际进度。

甘特图作为一种控制工具，能够帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。

4.计划的实施

计划制定后，实施更为重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。

浴盆曲线规律

在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。

浴盆曲线规律，是指故障率是时间的函数，典型故障曲线纵轴是失效率，横轴是过程，被称为浴盆曲线。

曲线的形状呈两头高、中间低的形态，具有明显的阶段性：

第一，早期故障期。

计划本身有不甚完善的地方，所以早期的失效率往往比较高，这属于正常现象。

第二，偶然故障期。

中期的失效率降低了，有利条件和优越性充分显示出来。

这就提醒管理者，计划既然经过了充分论证，就要果断地坚持，一定要防止半途而废。

第三，严重故障期。

后期随着计划已经老化，需要被新的计划取代，失效率又会升高。

在这个时期，如果发现有不符合实际情况的地方，一定要积极改正，一般情况下以微调为主，同时遵循慎重原则，大方向既然已经确定了就不要轻易改动，以免给员工造成很多困惑。

管理者制定计划时，一定要本着增收与节支、按质按量地完成任务的原则，遵守先谋后断，反对无谋而断、先断后谋的基本程序，一丝不苟地制定每一个计划。

制定计划的目的是通过实施获得效益，应根据浴盆曲线规律，适时地修改、完善、坚持或更新计划。

计划必备要点

把战略性计划所确定的目标在时间和空间两个维度展开就是计划的实施，因此，计划必须符合五点：

第一，计划中的目标必须能够量化和评价；

第二，目标管理是程序，共同制定目标和确定彼此责任；

第三，每人的目标合起来就是企业的总目标；

第四，管理人员和员工是靠目标进行管理的；

第五，目标也是绩效考核依据。

目标必备要点

组织制定目标有内外约束条件，对于重要目标，一般每人以3个以下为宜，而且目标必须满足四个要点：

第一，目标的可考核性；

第二，目标的可接受性；

第三，目标的挑战性，适度压力；

第四，目标执行中的信息反馈性。

目标管理的流程

在进行目标管理的过程中，一般按照如下流程进行：

第一，制定目标；

第二，分级目标和目标完成时间；

第三，明确组织的作用；

第四，提供行政和物资支援；

第五，执行目标；

第六，成果评价；

第七，实施奖惩；

第八，制定新目标管理循环。

5.计划编制的方法——滚动计划

何为滚动计划法

滚动计划是一种动态编制计划的方法，它不像静态分析那样等一项计划执行之后再编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。

滚动计划的具体编制方法是：

在已编制计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化的环境条件和计划的实际执行情况，在确保实现计划目标的前提下进行调整。

每次调整保持原计划期限不变，将计划期顺序向前推进一个滚动期。

滚动计划法的具体操作

滚动计划法是根据一定时期计划的执行情况，考虑企业内外环境的变化，调整和修订出来的计划，并相应地将计划期顺延一个时期，把近期计划和长期计划结合起来的一种方法。

在编制计划过程中，尤其是长期计划，为了能准确地预测影响计划执行的各种因素，可以采