人才培养方案Word格式.docx
《人才培养方案Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人才培养方案Word格式.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
3、负责人才养成后的人才晋升、淘汰等签核；
4、负责项目组的授权管理。
2
项目管理办公室
四大系统负责人、特助、人事高专、各单位一把手
1、在项目经理的领导下按授权推动项目各项工作的开展；
2、对项目组的工作进行检查，并及时通报；
3、负责跨部门的沟通协调；
4、负责人才培养组的通用管理能力培训组织及实施；
5、负责对项目组的输出结果进行验收，并提出奖励或处罚意见，报项目经理核准后执行；
6、针对项目涉及的重要岗位及人事，有推荐权、评估权和奖励提报权。
3
人才培养组
各单位一把手
1、是本单位人才培养的第一负责人；
2、统筹人才培养中的业务技能和业务流程标准化培训工作；
3、负责按岗位序列开展对应的岗位技能培训；
4、负责师傅带徒弟制的具体执行；
5、负责人才培养文化氛围的营造，并宣导实施。
4
知识管理组
管理课负责人
1、负责知识管理办法的拟定及组织执行；
2、负责知识管理文件的收集、整理和管理；
3、不定期组织知识文件的内部审核。
5
资格认证组
行政系统总监
1、负责组织各单位共同拟定关键岗位任职资格标准；
2、负责岗位资格认证小组的选拔、培训和协作分工；
3、负责培养对象的岗位资格认证。
6
顾问
被培养岗位的上上级
1、负责人才培养过程中提供建议、指导；
2、负责协助师傅对徒弟进行培养；
3、负责协助师傅进行培养效果验证及培养方式改善。
7
师傅
被培养岗位的主管
1、负责履行师傅职责，根据徒弟实际情况，拟定培养计划并实施；
2、负责人才培养过程中涉及的知识文件提报；
3、负责定期对培养效果进行检查和改善，保证培养目标达成。
8
徒弟
具体被培养的人员
1、负责遵从师傅和顾问的要求执行具体工作；
2、定期接受项目组的考验和检查；
3、正确的认识自己，开放、坦诚，尊师重道。
四、具体内容
1、人才梯队
1.1各单位根据公司实际，设三个梯队，第一梯队为经理级、第二梯队为课长级、第三个梯队为组长级，第一梯队、第二梯队和第三梯队的人员结构比例分别是1：
3：
9；
1.2为保证人才池的充裕性，所有目标岗位人员与培养对象按1：
3的比例进行培养和训练，择优选拔；
1.3三大梯队的培养比例与人数由各单位根据公司架构和未来业务发展情况自行拟定，提报行政系统审核通过后开始实施。
2、培养对象的选拔
2.1原则上，培养对象的选拔由各单位自行提报，四大系统对提报的人员审查不合格的，可由四大系统联合各单位一同选拔，物色合适人选；
2.2培养对象的选拔注重基本素养、价值观和可塑性，选拔出的名单进入公司的《预备人才池名录》，并按统一的规划进入人才培养程序实施培养。
3、师傅、顾问、徒弟的权责
3.1师傅由徒弟的上级主管或部门资深骨干担任，负责徒弟的成长教育和训练；
师傅每周/月须拟定具体的《人才培养计划》，报顾问审议通过后，按计划开展培训；
3.2师傅对徒弟的培养须纳入当事人的绩效考核中，考核标准和计分方式见《师傅/徒弟绩效考核表》；
3.3顾问由被培养对象的上上级主管或部门内具备顾问资质的人员担任，负责人员培养过程的监督、指导和咨询工作；
3.4徒弟是具体的被培养对象，负责在师傅和顾问的指导下，按具体的培训计划实施训练和教育，并定期提交学习总结，与师傅、顾问保持良好沟通，保证学习计划顺利达成。
4、人才培养
4.1根据公司实际情况，人才培养主要通过师傅带徒弟、轮岗、参与项目、职务代理、培训学习等方式培养；
4.2为培养人才，保证管理干部技能的全面性，所有管理干部都应无条件执行公司的轮岗机制，具体由人才培养组负责人提出，按权限核准后执行；
4.3师傅带徒弟时，师傅须根据徒弟的工作任务、岗位任职资格和综合条件拟定《人才培养计划》。
其中，能力培养包含专业技能培养、标准化业务流程培训和通用素质能力培养等三个方面：
①.专业技能培养主要由师傅、顾问进行传授和培训，以工作任务形式进行训练，专业技能、知识教育培训相结合，快速达到胜任工作岗位；
②.标准化业务流程培训，由各岗位序列统一收集部门知识文件提交知识管理组备案存档，供公司内部有需要的员工查阅学习，知识文件不限于部门的制度、流程和表单；
③.通用素质能力培养主要由项目管理办公室根据通用素质能力项目，开展通用管理培训，如：
人际沟通、团队建设、目标计划管理和情绪管理等。
5、稽查
5.1项目管理办公室定期和不定期对人才培养组、知识管理组和资格认证组的工作进行稽查，保证各项工作有效推进；
5.2针对人才培养组的工作稽查主要从《人才培养计划》方面进行稽查，以促进学习计划的有效达成；
5.3针对知识管理组，主要从知识文件的收集、整理和管理方面进行稽查，以确保知识文件的统一管理，降低因人员流动产生的风险；
5.4针对资格认证组，主要从任职资格标准构建、认证的方式/流程等方面进行稽查，保证认证的信度和公正、公平，并从结果角度，对最终认证通过的人才数量和质量进行稽查确认。
6、知识管理
6.1知识管理包含但不限于：
制度、流程、标准作业指导书、产品有关的基础资料（如：
图纸、结构、材料和其它参数）、设备的基础资料（性能、参数、产能和操作说明等）、开发过程形成的标准化资料和IATF16949包含的一阶、二阶、三阶和四阶文件等；
6.2知识管理由各单位管理课收集、整理和管理，根据实际需要分电子档和纸质档（电子档为主），形成《知识文件清单》，并根据岗位权限进行授权阅览；
6.3知识管理组每月收集一次知识文件，每个季度进行一次只是文件的评审，保证知识文件的连续性和有效性。
7、资格认证
7.1岗位任职资格主要从基本条件（学历、工作年限、岗位任职时间和年龄等）、岗位胜任力（知识、技能和通用管理能力等）和绩效标准（绩效水平）等几个方面进行认证；
7.2各岗位的任职资格标准由行政系统组织各单位共同制定，形成各关键岗位的《岗位任职资格标准》；
7.3岗位资格认证小组由行政系统总监联合被认证岗位的上级主管、横向部门主管和对应系统总监组成评委小组进行认证；
7.4岗位资格认证形式有：
笔试、领导小组面谈、文件筐和360度访谈等，认证结果以《岗位任职资格评价表》体现；
7.5认证通过的，由行政系统统一颁发《岗位任职资格证书》，并纳入公司的《正阶干部人才库》，以随时备用。
8、师傅激励
8.1第一梯队的培养周期是2年（含试岗1年），第一梯队的培养周期是1年（含试岗6个月），第三梯队的培养周期是6个月（含试岗3个月）；
8.2人才培养结束后，培养对象为第三梯队的，每通过资格认证1人，师傅和顾问分别奖励1000元、600元；
培养对象为第二梯队的，每通过资格认证1人，师傅和顾问分别奖励2000元、1200元；
培养对象为第一梯队的，每通过资格认证1人，师傅和顾问分别奖励3000元、1800元。
9、人员晋升与淘汰
9.1所有管理干部聘期制为一年，一年聘期到期后，重新竞聘上岗。
另，管理干部在任职期间应根据公司需要进行调岗或外派；
9.2干部在任职期间，绩效考核连续3个月不达标（D级）的，直接免职处理，视情况担任副职或代理岗位；
9.3所有管理干部都设一、二级代理人，《职务代理人名册》由各单位管理课统一备案；
经理级（含）以上岗位设正、副职，副职为一级代理，另设二级代理，二级代理为副职的一级代理；
9.4原则上，正职免职或空缺的，由副职任职，即正式管理岗空缺或免职的，由一级代理人任职，必要时，采取竞聘上岗；
9.5各级管理干部的代理人根据人才认证通过情况和代理期间工作表现每年进行调整，以保证人才梯队的活性和完备度。
五、附则
1、本方案由行政系统拟定，解释权归行政系统；
2、本方案一经董事长签批，立即生效，先在广州厂试行6个月，后正式开始执行；
3、本方案执行过程中，出现内容相似或抵触的，经行政系统组织各单位研讨后，明确新办法执行；
4、本方案执行过程中，出现不适宜、不合适的，由行政系统负责修订。
六、附表
1、《预备人才池名录》；
2、《人才培养计划》；
3、《师傅/徒弟绩效考核表》；
4、《知识文件清单》；
5、《职务代理人名册》；
6、《岗位任职资格标准》；
7、《岗位任职资格评价表》；
8、《岗位任职资格证书》。
人才培养方案推进计划表：
大项工作
具体工作事项
责任人
时间节点
备注
前期准备工作
方案签批
宣导执行
各单位建立预备人才池
拟定储备人才的选拔标准
组织实施人才选拔
师傅带徒弟
拟定师傅带徒弟操作细则
选定师傅和顾问
拟定人才培养计划
师傅/顾问绩效考核
通用管理能力培训
通用管理能力培训课程规划
培训讲师（内训和外训）
培训运营管理
知识管理
拟定知识管理办法
收集知识管理文件
知识文件审核与授权管理
项目阶段性工作管理与推进
拟定项目激励办法（含会议管理）
项目过程管理
岗位任职资格管理
岗位任职资格标准构建
建立岗位任职资格认证管理办法
资格认证实施
员工晋升管理
建立晋升、聘期管理、轮岗等管理办法
晋升、轮岗执行
9
项目收结
颁发资格认证通过证书
师傅、顾问奖励
总结经验、持续改善
WelcomeTo
Download
欢迎您的下载，资料仅供参考！
升级会员 