供应链管理总结.docx

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1、供应链与供应链管理

供应链3个阶段：

第1阶段：

供应链是制造企业中的一个内部过程

第2阶段：

开始涉及与其他企业的联系（注意了供应链完整性和所有成员操作的一致性）

第3阶段：

更加注重围绕核心企业的网链关系

产成品从生产者所有转变为用户所有，即物的所有权转移的活动，是解决所有权的更迭问题，我们称之为商流

实现物的流转过程，即解决对象物从生产地转移到使用地以实现其使用价值的问题，我们称之为物流

供应链特征:

复杂性，动态性，面向客户需求，交叉性，多层次性，竞合性，创新性，风险性

动力因素来源：

推式供应链，拉式供应链

制造商推动的供应链：

集成度低、需求变化大、缓冲库存量高

用户牵动的需求链：

集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应

根据结构划分

“V”型供应链：

生产中间产品的企业往往客户要多于供应商，呈发散状，如石油企业

“A”型供应链：

为满足相对少数的客户需求和客户订单时，需要从大量的供应商手中采购大量的货物，如汽车业

“T”型供应链：

介于上述两模式之间，如食品、医药保健品

产品生命周期各阶段供应链策略

协调功能最终归结于保证进入市场的各种产品形式的组合与顾客想买的产品形式相匹配

稳定的供应链：

基于相对稳定、单一的市场需求

动态的供应链：

基于相对频繁变化、复杂的需求而组成

供应链本身功能：

有效性供应链

以最低的成本将原材料转化成零部件，半成品，产品，以及在供应链中的运输等————有效客户回应系统

反应性供应链

把产品分配到满足客户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等————快速反应系统

有效客户反应系统（ECR）

是制造商、批发商和零售商等供应链成员各方相互协调和合作，以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案

快速反应系统：

零售商和制造商建立战略伙伴关系

链容量与用户需求的关系划分

平衡的供应链（相对稳定的设备容量和生产能力）和倾斜的供应链（设备容量和生产能力超载）

横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位/提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略

供应链一体化特征：

顾客导向性、战略性、系统性、敏捷性

供应链管理的意义

1降低物流费用

2降低交易费用

3提高客户满意度，刺激消费需求

4提高物流效率

5形成企业关系能力，提高企业社会资本

快速反应系统：

零售商和制造商建立战略伙伴关系，

有效客户反应系统（ECR）以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案

2供应链分析、设计、构建、优化

供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。

供应链战略的内容

优先指标：

根据竞争战略和顾客需求分析确定交货期、价格、质量、服务水平等

决策领域：

采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策

供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。

战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。

战略匹配：

指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。

即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。

战略匹配的要点：

理解顾客（理解每一个目标顾客群的顾客需要）

理解供应链

获取战略匹配

供应链主要有两类功能

物理功能：

能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点

市场中介功能：

能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求

一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡,即反应能力与赢利水平之间进行权衡

影响供应链战略匹配的因素：

产品种类和顾客群数

产品生命周期

竞争性的变化

主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，或者是拥有决定性资源的结点企业

客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业

主体企业就是供应链的核心企业（领袖企业）

网络结构设计：

供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。

稳定：

供应链是一种相对稳定的组织结构形式，影响供应链稳定的因素一个是供应链中的企业，另一个就是供应链的组织结构

集成：

供应链集成包括信息集成/物资集成/管理集成

协调：

供应链协调包括利益协调和管理协调

功能性产品:

功能性产品需求稳定且可以预测，并且生命周期长。

但是，稳定性会引起竞争，进而导致利润率较低。

革新性产品:

革新性产品具有高边际利润、不稳定需求

功能性产品：

提供功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降低总成本

革新性产品

有四种处理需求不确定性的方法：

承认不确定性，减少不确定性，避免和防止不确定性

供应链成本主要包括：

物料成本，劳动成本，运输成本，设备和其他变动成本，供应链总成本及成本优化

物料成本函数中的nt：

第t年内的累计产量

以信息为中心设计供应链时应强调的策略：

强调信息技术基础设施的建设和IT系统的开发

强调通过信息分析和数据仓库解决供应链中的信息共享问题

3、关系策略

主体的2种含义

一是事物的主要方面，二是指具有主动认识与实践能力的人

核心企业可以是供应商、制造商、分销商、零售商中的任何一个

（传统供应链管理研究中：

预先固定在制造企业）

供应链核心企业的界定标准：

信息交换中心、物流集散中心、资金结算中心、统筹规划的协调中心，同时具有影响力、吸引力、融合力

产销联盟型模式:

前向联盟，制造商是核心企业

后向联盟，零售商是核心企业

“哑铃型”企业

具有“两头大、中间小”、“两头在内、中间在外”的特点

即强大的产品开发能力和强大的市场开拓能力，而加工制造应该小，尽可能搞专业化协作

专攻附加价值最高，没有设备的局限性，具有较好的柔性

“橄榄型”企业

主要是专业化的零部件生产厂家，工艺先进/技术领先/批量较大，且同时为不同的整机厂服务，不直接受产品市场销售影响

核心企业之间在需要的时候会以资源的最合理有效利用为宗旨，相互转换角色，在需要的情况下，让最合适的企业在最需要的时候承担起最合适的职能，成为最需要的情况下最合适的核心企业。

典型的供应链伙伴关系：

战略伙伴关系是供应链管理的核心

战略伙伴关系的影响因素：

合作因素、供应商自身因素、客户自身因素、提高的竞争力

供应链战略伙伴关系的特点：

更持久的合作效果、更好的协调性、更广的合作范围、更高层次的整合、更高的相互信任程度

早期的企业资源主要是指有形的资产®企业资源概念扩展到无形资产®人们认识到人力资源才是企业发展最重要的资源®工业经济时代后期，信息又成为企业发展的一项重要资源。

企业与客户之间发生的关系，不仅包括单纯的销售过程所发生的业务关系，如合同签订、定单处理、发货、收款等，而且包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系。

客户关系管理实施的影响因素：

市场营销费用、营销活动、沟通渠道与时间、客户的期望、CRM应用软件

供应链的不确定性：

供应者的不确定、生产者的不确定、顾客需求的不确定

4、协调管理

供应链协调问题的几种表现形式：

“需求变异放大”现象（≈牛鞭效应）

曲棍球棒现象（在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，）

双重边际效益（是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象）

（企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原因）

物料齐套比率差现象基于分布式的供应商供应模式（相互之间缺乏联系）

供应契约：

指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，提高整条供应链的绩效

供应契约的参数：

决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利益分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式、信息共享机制

订货柔性包括价格、数量以及期权等量化指标

利益分配原则主要体现为利益共享和风险共担原则

提前期：

有效地缩短提前期，可以降低安全库存水平，节约库存投资，

激励方式：

价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励

收益共享契约：

θ表示零售商所保留的收益份额

零售商获得∏R（q）的收益后，把（1-θ）·∏R（q）给制造商

5、控制管理

供应链失调的两种可能性；

供应链不同阶段的目标发生冲突

信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲

激励障碍：

指给与供应链内不同阶段或参与者的激励会导致一系列变动性增加、总体利润下滑的情况出现

1、供应链职能部门或阶段的局部优化

2、销售人员激励（以出售给分销商或零售商的销售量而不是对最终顾客的销售量为衡量基准）

信息传递障碍：

1、按照订单而不是顾客需求进行预测

2、信息无法共享

运营障碍：

（发出订单和完成订单过程中）

1、大批量订购

2、补货供给期延长

3、定量配给与短缺之间的博弈

定价障碍：

1、批量折扣

2、价格波动

供应链中的成功协作的管理方法：

使激励机制和目标保持一致

1、协调各部门的激励机制

2、协调定价，可通过批量折扣

3、销售人员的激励依据由购入量变为售出量

提高信息的准确度

1、共享销售量数据

2、联合进行预测和规划

3、设计单阶段控制的补给策略

供应链以信任为基础的关系包括阶段间的相互依赖性及每一阶段“构建信誉”的能力

设计一种充满合作与信任的供应链关系

1、估计合作的价值

2、为各方确定运营角色与决策权力

3、签署有效合同

4、设计有效的冲突解决机制，由约束基础信任转变为流程基础信任

企业绩效评价指标的特点（侧重于单个企业）

1、数据源于财务结果,在时间上略为滞后,不能反映供应链动态运营情况

2、主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价

3、侧重于事后分析

供应链绩效评价指标的特点

能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下游节点企业之间的运营关系，

供应链环节中对运作绩效的要求：

制造商主要绩效：

质量次要绩效：

种类

地区分校主要绩效：

价格、种类次要绩效：

送货

当地分校主要绩效：

送货、服务次要绩效：

种类

SCOR是第1个标准的供应链流程参考模型，

基于SCOR模型的绩效评价：

可靠度、反应能力、柔性、总成本、资产管理

SCOR的框架3个级别的标准化流程细节：

第1层流程：

计划、采购、生产、发运、退货

第2层流程：

计划、实施、协调

平衡记分法（BSC）（以单一的形式将组织竞争力的各个角度的指标表现出来）：

财务角度指标（收入的增长/收入的结构/降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等），

客户角度指标（市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率），（内部效率＋客户满意＝财务成功）

内部业务角度（流程角度）

创新与学习角度（改进角度）

层次分析法层次结构：

最高层：

目标层中间层：

评判层和指标层最底层：

方案层

供应链风险存在的客观性：

供应链本身结构的复杂性

供应链所处内外部环境的不确定性

供应链全球化趋势

供应链风险的特性：

客观性、传递性、多样性和复杂性、此消彼涨性

质量风险评估标准

订单完成率、破损率

时间风险评估标准

订单完成率、准时发货率、前置期、响应时间等

成本风险评估标