企业人力资源的合理配置与使用研究资料文档格式.docx

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企业人力资源合理配置和使用研究

企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。

人力资源（HumanResource，简称HR）是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

现代企业人力资源的合理配置与使用是企业人力资源管理的重点内容，在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，是现代管理的核心。

人才是生产力诸要素中的特殊要素，不仅是再生性资源、可持续资源，而且是资本性资源。

在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本，人才作为资源进行开发是经济发展的必然。

在企业里,人是最活跃,最有潜力可挖,可以最大化创造利润的要素,搞的好,企业可以飞黄腾达,搞的不好,企业可以倾家荡产,搞的一般,企业则慢慢向前发展。

21世纪什么最重要？

无疑是人才！

几乎没有什么产品或原料或工艺是一家企业可以长期垄断的,唯一不同的是人的因素。

同样一个人,在A企业可以创造5万的财富,而在B企业,则有可能创造50~500万的财富。

在市场竞争异常激烈的今天,企业只有依靠科技进步，对人力资源进行合理配置与使用，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能全面提升企业的整体发展水平。

一、绪论

（一）研究的背景

中小企业在现在经济中，无论是发达国家还是发展中国家，都是国民经济的重要组成部分，“我国中小企业占企业总数的90%以上，创造60%以上的工业总产值，提供80%以上的就业机会，对人类和社会意义重大。

”[1]中小企业作为一个特殊群体，在目前的人力资源管理方面尚不成熟、完善，中小企业想要获得可持续发展，并在竞争中立于不败之地，就必须结合自身的实际，把握人力的这个重要资源，采取积极有效的人力资源管理策略，为企业的发展服务。

在市场经济条件下，中小企业的成长和发展虽有诸多优势，但人才资源短缺、人力资源配置不当等问题，成为制约中小企业发展壮大的瓶颈，人才是企业的核心资源，中小企业只有有效地优化配置人力资源，才是增强竞争的关键力，加强人力资源的优化配置才是提高中小企业经济效益的有效途径。

所有有效配置中小企业的人力资源，使其不浪费不闲置，合理有效地发挥人力资源的高效运作模式，并建一支高素质的人才队伍，是中小企业发展壮大的根本保障。

（二）研究的目的及意义

人力资源配置优化的根本目的是为了更好地运用“人力”。

人力资源配置就是要合理而充分地利用好包括体力、智力、知识力、创造力和技能等方面的能力,通过一定的途径,创造良好的环境,使其与物质资源有效结合,以产生最大社会效益和经济效益。

因此,如何使人力资源的配置达到优化,从而保证上述目标的实现,不仅是人力资源管理学的问题,也是一个社会经济学的问题。

人力资源的资源性,是就人体本身所蕴含的各种可开发利用的能力及潜能而言。

人的潜能是以人身为直接承载体的,而人的自主意识又对人的潜能的发挥起着直接控制作用。

人力资源配置的优化,目的就是要促使人的自主意识能自觉地控制和调动其自身潜能作用的发挥,为社会经济发展所用,变成一种社会生产力。

人力资源虽然是包含在人体内的一种生产能力,但如果人力资源配置的结果不能使这种能力发挥出来,则人力资源便是潜在的劳动生产力。

如果通过合理的配置,使人力资源与生产资料有效地结合,生产能力得到充分发挥,则此时的人力资源就变成了现实的劳动生产力,就能创造出巨大的经济效益和社会财富。

研究的意义是为了现今企业在人力资源配置中遇到的问题提出一些建议，使企业能够更加充分地利用人的体力、智力、知识力、创造力和技能,促使人力资源与物力资源实现更完美的结合,以产生最大的社会效益和经济效益。

合理的人力资源配置是社会保持活力的基本要素之一,他不但可使社会组织内的人力资源结构趋向合理。

而且可最大限度地实现人尽其才,才尽其用,使每个人的才智和潜能都得到充分的发挥。

（三）人力资源优化配置的原则

1．合理使用原则

人力资源的合理使用，即指人力资源的投入得到充分的开发和运用，以达到人力资源供需的大体平衡，从而实现企业经济效益的最大化。

企业人员的能力和岗位相匹配，人尽其才，才尽其用，根据每个员工的特点进行合理配置以实现最大经济效益。

为了实现企业人力资源的合理使用，企业应该避免一些不良现象，比如因人设岗、人浮于事、重复设置等，避免出现企业机构臃肿、运营成本增加、收益下降、竞争力削弱的恶性后果，尽量减少企业人力成本中的一些不必要支出。

2．良性结构原则

人力资源的配置，即指科学安排人力资源在企业内各个部门的分配，并将新投入的人力资源追加到需要的部门，以优化人力资源结构。

从企业文化的角度来看，企业结构的转变和企业战略的调整紧密相连，一个企业战略的转变，必然会引起本企业组织结构的变化，即企业制定人力资源配置战略，相应的人力资源组织结构也必然相应的发生变化，从而建立起更为精简和更为高效的组织结构，提高了企业人力资源的投入产出率。

3．提高效益原则

提高人力资源的使用效益，就是争取“高效劳动”，降低“低效劳动”，避免“无效劳动”。

“高效劳动”是一种企业需要的理想状态，是实现人员潜能的有效开发，使人力资源的价值得到充分的实现，而“低效劳动”和“无效劳动”是一种失败的企业人力资源管理策略，应当向高效劳动方向转化，从而提高企业人力资源的利用效率。

当然，作为微观单位的企业，人力资源成本的高低与宏观的人力资源市场的供求关系息息相关。

在宏观人力资源市场中，当人力资源出现短缺即供不应求时，企业相应的劳动力成本必然增加，利润空间下降，经济效益减少；

当人力资源出现过剩情况时即供大于求时，企业相应的劳动力成本必然减少，利润空间上升，经济效益自然提高。

而在服务类等人员流动性较大的行业中，员工跳槽现象比较突出，这类企业尤其需要采取一定方法留住优秀的员工。

二、企业在合理配置与使用人力资源方面存在的问题

企业经营成败有许多因素，而人是其中的决定因素。

由于历史和制度等诸多因素，我国大多数企业其管理理念和管理方式仍没有摆脱长期以来计划经济的烙印，在对人力资源管理的认识、人才引进、开发、使用和激励方面都存在一些认识上的误区，缺乏有效的人才管理和激励机制，企业在人力资源的配置与使用方面存在着一些问题。

（一）企业人力资源短缺与人力资源浪费并存

我国的市场经济尚不完善，企业生存环境差，效益低下，企业发展所需人才引不进，现有人才留不住，企业发展所需的人力资源相对短缺。

另外，某些领导者素质不高，在人才配置上不是考虑充分发挥企业人才的聪明才智，而是想方设法去卡住人才，使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了企业现有人力资源的极大浪费。

（二）企业对人力资源管理认识狭隘，管理理念落后

古今中外，任何成功企业的核心问题都离不开制定企业发展的长远规划．其中包括人力资源战略规划。

美国的微软、日本的索尼、松下以及德国的奔驰、大众等世界知名企业亦是如此。

民企的快速发展使得人才资源空前紧张．而当今许多民企缺乏系统的人力资源规划，人才出现断层。

一些民营企业家只相信自己的管理经验，人才观念落后，对知识和人才的重要作用缺乏清醒认识．对引进的人才总是心存戒备，不敢放手让他们去干．怕他们翅膀硬了，跳槽走人。

用人是老板自己个人说了算．缺少一套完整的引才、用才和人才管理机制，极易导致用人失误。

（三）企业人才配置不合理，员工内耗普遍存在

不良的人力资源配置导致企业内耗严重。

我国的企业普遍存在的问题：

组织结构不合理，管理水平不高，有些领导班子成员之间不团结，工作上不是互相支持，而是互相拆台；

部门与部门之间的工作相互脱节或相互扯皮。

尤其是实行家族化管理的企业，人力资源配置是用亲人而不是用能人，因人设岗而不是因事设岗，急功近利而缺少长期规划，削弱了企业内部凝聚力，人力资源利用效率低下。

个人与岗位不匹配。

由于缺少科学的工作和人才测评手段，使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚，同时，对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。

而把人才招进来后，又对其实行静态的管理，忽视对现有人才的培训与开发，使个人与岗位的不匹配问题持续存在。

（四）企业分配机制不透明，员工利益无保障

很多民营企业在员工利益分配方面缺乏公开、公平、公正的机制。

即使有些企业为吸引人才，制定了一系列的薪资福利制度．但由于缺乏科学合理的绩效考评体系及与之配套的措施．或是薪资福利制度本身就存在缺陷，并不能确保人才在其付出智慧和劳动后得到适当的经济利益报偿，从而使这一制度往往流于形式，起不到科学管理使用人力资源的作用。

甚至有的民营企业为了防止员工流失．而故意拖欠员工工资，致使员工利益受到损失。

（五）企业育人环境差，员工职业发展道路不明确

很多民营企业认识到了人才的重要性，但是对人才的培养都没有信心。

很多企业辛辛苦苦培养出的人才最终“跳槽”到其他企业，甚至成为竞争对手。

这就造成了很多企业不再愿意培养人才，放弃了这种“为他人做嫁衣”的行为，对于人才也只是随取随用。

甚至一些企业还存在不仅不积极培养人才，而且限制培养人才的行为．认为就是因为人才成长了才会“跳槽”的。

这是由于企业缺乏系统的人力资源管理体系的指导和保障，员工的职业发展道路不明确，加之劳资双方契约关系不规范．缺少相应的劳动合同的法律约束力．这就给员工的随意流动提供了土壤，创造了条件。

企业只是为满足自身单方面利益招聘员工，而不能给予员工适当的职业生涯发展指导和保障：

员工也仅仅是将企业作为实习的基地和积累经验、资历的平台，是奔向下一个目标的跳板，很难沉下心来将“工作”当成“事业”来做。

双方都是各取所需，而不去谋求长远，很难达成相互信任、协调发展、互利共赢的局面。

（六）企业文化不浓，导致凝聚力不强

有些民企老板一提到“企业文化”时，就振振有词地说，他在企业文化建设方面如何重视并注重投入，认为只要有了职工活动中心，配备一些器材就足够了．就算有了自己的企业文化，这种观念是错误的。

企业应该在经营的理念、目标、方针、观念等方面对人才进行引导。

要孕育企业轴心文化，力求得到人才的认同。

只有目标一致时，人才之间才会有共同语言，才能进行更好的交流。

三、企业合理配置与使用人力资源的相关对策

（一）确立“人力资本”观念，建立人力资源发展战略

人力资本是指凝集在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。

这种能力对企业生产起着促进作用，是具有经济价值的、能够带来价值增值的资本。

未来企业的竞争是人才的竞争．主要是人力资本的竞争。

企业即使拥有再多的货币资本，如果没有“人力资本”，也不可能增值。

因此，企业要摒弃“人力成本”观念，不要只从“省”上下功夫，“既要马儿跑，又想马儿不吃草”。

应该建立人力资源战略，确立“人力资本”的导向，把精力放在如何对“人”进一步扩大投资，通过培训提高其技能，从人性角度进行激励，以高成本购人人力资本，充分发挥资本的潜在价值，实现企业的可持续发展。

以浙江杰克控股集团的发展为例,20世纪90年代中期，它只是一家名不见经传的家庭小作坊．1