工程总承包管理与装配式结合管理PPT课件下载推荐.pptx

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推行工程总承包。

推行工程总承包。

装配式建筑原则上应采用工程总承包模式，可按照技术复杂类工程项目招投标。

工程总承包企业要对工程质量、安全、进度、造价负总责。

要健全与装配式建筑总承包相适应的发包承包、施工许可、分包管理、工程造价、质量安全监管、竣工验收等制度，实现工程设计、部品部件生产、施工及采购的统一管理和深度融合，优化项目管理方式。

鼓励建立装配式建筑产业技术创新联盟，加大研发投入，增强创新能力。

支持大型设计、施工和部品部件生产企业通过调整组织架构、健全管理体系，向具有工程管理、设计、施工、生产、采购能力的工程总承包企业转型。

4,一、为什么要推行工程总承包制,一、为什么要推行工程总承包制,2、为什么要推行工程总承包制？

装配式建筑解决技术和产品问题工程总承包解决管理和效益问题,没有技术就没有产品没有管理就没有效益,程项目,一是，可以有效地消解装配式建筑的增量成本现阶段，消解装配式建筑增量建造成本的有效手段就是发展工程总承包。

总承包企业作为统筹者和主导者，能够全局性地配置资源、高效率地使用资源，通过管理充分发挥全产业链的优势，统筹各方，减少工作界面，避免浪费，实现项目层面上的动态、定量管理，显著降低建造成本和综合成本，使资源优化、整体效益最大化。

树立并转变观念工,5,一、为什么要推行工程总承包制,二是，可以实现工程建设高度组织化中国建筑业长期以来，设计采购施工环节分开经营。

由此造成业主、设计单位、施工单位互不信任、不协同；

业主注重各环节成本，忽视工程整体成本；

设计单位按项目收费，不注重工程的合理造价；

施工单位按图索骥，不能发挥自己应有的价值。

有人把目前中国建设行业的现状总结为：

中标前压价，中标后不断变更追加投资。

而总承包能实现“一口价、交钥匙、买成品、卖精品”，这样具有明显经济社会效益的模式，鼓励工程企业“花自己的钱，干自己的事，既节约又讲效率”，并使工程建设实现高度组织化。

设计、生产、施工相脱节生产过程的连续性差工程切块分割碎片化管理工程难以高效地组织工程建设技术与管理脱节技术与管理不能统一,传统建造方式,工程总承包制,6,三是，可以促进建筑业转型升级,一、为什么要推行工程总承包制,推行工程总承包制有利于提高建筑企业“门槛”,推行工程总承包制有利于优化资源、控制成本推行工程总承包制有利于提高效率、节省工期,推行工程总承包制有利于实现专业化分工合作,7,四是，可以大力提升企业核心竞争力,一、为什么要推行工程总承包制,规模优势,技术优势,管理优势,产业链优势,采用工程总承包模式，可促进企业拥有核心技术和产品，由此提升企业核心能力，为企业赢得超额利润。

采用工程总承包模式，可以使企业要实现规模化发展，作大做强，具备和掌握与工程规模相适应的条件和能力。

采用工程总承包模式，可形成企业具有自己特色的管理模式，才能把企业的活力充分发挥出来。

通过工程总承包模式，可以整合优化整个产业链上的资源，解决设计、制作、施工一体化问题。

8,五是，是实现社会化大生产的需要建筑产业现代化正处在发展的初期阶段，建筑工业化、社会化、集约化程度低，专业化分工尚未形成，精细化生产与管理严重缺失，一体化生产组织方式不具备。

一、为什么要推行工程总承包制,社会化程度低专业化分工未形成,9,形成社会化大生产专业化分工合作,工程总承包的管理模式与现状,第二部分,10,二、工程总承包的管理模式与作用,1、什么是工程总承包？

工程总承包（Engineering-Procurement-Construction简称EPC）是国际通行的建设项目组织实施方式。

是指从事工程总承包的企业按照与建设单位签订的合同，对工程项目的设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。

工程总承包管理模式：

（一般规定）设计-采购-施工总承包管理模式（EPC）设计-施工总承包管理模式（DB）根据项目特点和需要的其他工程总承包模式，如：

（EP）（LSTK）等。

11,目前几种常用的工程总承包组织管理模式：

以房地产开发为龙头的资源整合模式（项目管理模式）以万科为代表（技术研发+应用平台+资源整合）以设计为龙头的工程总承包管理模式以中国西南设计研究院为代表EPC工程总承包管理模式以施工总承包为主的设计、采购、施工一体化模式,二、工程总承包的管理模式与现状,12,目前从事工程总承包企业类型：

依靠设备制造能力从事工程总承包。

包括：

华为通讯、电气设备制造商、高铁设备制造商，中国中车等企业承接了大量工程总包业务，其依靠的就是在设备方面的杰出能力。

依靠技术能力从事工程总承包。

化工、电力、有色、冶金、电子、轻工等诸多行业的设计院很早进入工程总承包领域，也较早地转型为工程公司。

依靠总承包管理能力从事工程总承包。

目前建筑企业没有设备制造能力、没有工艺设计等技术能力，要从事总承包业务，就必须整合这些能力。

建筑业针对房屋建设的专项业务，要具备建筑设计能力，要有预制构件生产能力，从而形成设计、生产、施工的技术与管理的组织能力。

13,二、工程总承包的管理模式与现状,2、建筑业工程总承包的现状,二、工程总承包的管理模式与现状,建筑业依然处在初级阶段，主要表现在以下几个方面：

一是、建筑业对推行工总承包的认识不到位发展初期，似乎是先有鸡还是先有蛋的问题；

由于没有总承包业务，所以很难有总承包能力；

反过来，由于缺少这样的能力，似乎甲方难以信任和采用这样模式；

毫无疑问，二者是相互促进的。

然而现阶段是国外已经有这样的鸡能做工程总承包，已具有相当的经验，不需要等到蛋来孵鸡。

我们中建系统有设计、施工能力，甚至部分企业具有生产制造能力，但是依然缺乏总承包能力，原因何在？

缺乏对工程总承包的认识。

二是、具备工程总承包核心能力的企业有限目前，建筑企业在工程设计（E）方面非常薄弱，即使内部有成熟的设计机构，但由于企业内部独立核算、经营管理分开等诸多因素，很难有效整合企业内部资源；

尤其在采购环节（P）更是薄弱；

因此，我国建筑企业的工程总承包道路还很遥远。

14,二、工程总承包的管理模式与现状,三是、施工企业从事工程总承包的项目很少目前我国建筑业从事工程总承包业务少之又少。

由于中国建筑业是从计划经济走出来的，几十年来既未改革也未开放，长期造成价值链的割裂，设计采购施工环节的分开经营，致使中国建筑业市场长期缺乏对工程总承包优势的认识，因此，施工企业很少从事工程总承包业务。

四是、熟悉工程总承包管理的专业人才缺乏EPC模式需要懂项目管理、懂技术、懂采购、懂法律、懂财务控制的复合型人才，建筑企业普遍缺乏。

另外，企业不仅面临人才短缺，很多企业人才激励机制不到位。

同时，建筑企业内部管理比较松散，甚至一些具有特级资质的建筑企业，其总部管控能力也非常薄弱，其总部往往难以实现对项目总体控制、设计协同、统一采购、施工管理等方面的有效管控，更谈不上按照国际建筑工程公司的矩阵式组织结构运行。

15,如何提升企业工程总承包的能力,第三部分,16,三、如何提升企业工程总承包的能力,1、工程总承包的能力建设,17,专业施工队伍,专业装修公司,专业运输公司,专业机电公司,专业安装公司,专业公司,三、如何提升企业工程总承包的能力,核心技术体系,1、工程总承包企业组织架构,设计研发中心材料采购平台,预制构件厂,工程管理团队,总承包企业,2、工程总承包项目组织架构,18,一体化的集成技术体系：

技术体系构成：

主体结构技术+装饰装修技术+机电设备系统重点研究：

建筑、结构、机电、装修一体化的集成技术体系。

一体化具有系统化、集约化的显著特征，主体结构系统、机电设备系统、装饰装修系统需要通过总体技术优化，多专业协同，按照一定的技术接口和协同原则组装而成的装配式建筑产品。

创新思维：

建立以房屋建筑为最终产品的技术思维。

19,三、如何提升企业工程总承包的能力,技术标准,管理标准,质量管控,安全环保,职业健康,工程总承包项目管理体系,设计、工法、工艺、质量等技术标准。

安全环保保证措施,职业健康保障措施,三、如何提升企业工程总承包的能力,采购、施工、合同、风险等管理标准,项目质量控制体系,20,项目管理成本、质量进度,5D-BIM,RFID,ERP,PDA,CCTV,RFRD,人力资源,物料供应,财务核算,商务合同,日常办公,施工,生产,设计,21,BIM模型协同平台工程管理信息系统ERP内部管理系统移动终端信息采集和应用手段,企业信息化管理平台,三、如何提升企业工程总承包的能力,规划设计,部品生产,构件制作,施工建造,室内装修,管理维护,2、工程总承包的作用,22,设备安装,一是，实现工程建设高度组织化、整体效益最大化通过实行工程总承包管理，可以将工程建设的全过程科学组织起来，使资源得到优化，工程项目的整体效益实现最大化。

通过实行工程总承包手段，可以整合产业链上下游的分工，解决工程建设切块分割、碎片化管理问题。

三、如何提升企业工程总承包的能力,工程建设的高度组织化解决效益问题,设计、生产、施工一体化,建筑、结构、机电、装修一体化,技术与管理一体化,建筑设计的技术协同解决产品问题,技术+管理=工业化生产方式解决发展问题,技术层面,23,管理层面,生产方式层面,二是，可实现工程建设的“三个一体化”,三、如何提升企业工程总承包的能力,三是，有效提升企业“三个力”,企业专用技术体系,高品质建筑,工程总承包,项目管理信息平台,全面质量安全管理,整合力,执行力,创造力,创造力技术创新能力,整合力整合资源能力,执行力全面管控能力,24,三、如何提升企业工程总承包的能力,一是，“三大管控”支撑工程总承包运营管理。

设计管控,成本管控,施工管控,成本管控前置：

根据招标阶段设计深度提前介入成本管控，加强采购、分包合同管理，运用价值工程的原理和方法增大成本管控空间。

优化工程设计：

充分发挥设计在工程建设中的主导作用，将设计与成本，设计与施工有机结合，优化技术方案，实现工程价值最大化。

工程管理团队：

要建立并培育具有工程总承包能力的项目管理团队，要有丰富施工管理经验，熟悉施工技术，具有整合施工上下游的能力。

三、如何提升企业工程总承包的能力,3、如何开展工程总承包业务,25,二是，“三个一体化”发展工程总承包业务,工程总承包,建筑、结构机电、装修一体化,设计、生产、施工一体化,技术、管理一体化,工业化生产方式，解决发展问题,设计集成技术解决产品问题,26,生产活动连续性解决效益问题,三、如何提升企业工程总承包的能力,工程总承包面临的问题和对策,第四部分,27,四、工程总承包面临的问题和对策,1、存在的主要问题,一是，形式主义、表里不一,二是，界面不清、责任不明,三是，利