供应链采购管理PPT文件格式下载.ppt

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,图1一般的供应链网,供应链网的三种结构模型特性指标集中型供应链网分散型供应链网适应型供应链网制造模式集中装配分散装配分散区分主要目标小批量生产订货生产适应外部环境产品区分较早较晚较晚产品种类较少多多装配过程集中在制造阶段分散到分销阶段集中在制造阶段产品生命周期数年数月数年数周数月主要库存类型产成品半成品原材料,

（1）集中型供应链网,在集中型供应链网中，公司完成将零件和组件装配成最终产品的制造过程。

集中型供应链网的突出特点是，制造过程和装配过程集中于某地完成，也就是说，在一处作业地点将许多独立的零件组装成少量的最终产品。

汽车工业、航空工业和机械制造工业的供应链网就属于这种类型，其产品的生命周期长达数年。

（2）分散型供应链网,在分散型供应链网中，公司拥有最终产品的装配线和分销机构。

装配分两步进行：

（1）在工厂完成通用产品的复杂装配过程

（2）在分销地完成订货产品的简单装配过程。

器械工业、电子工业和计算机行业的供应链网属于这种类型，其产品生命周期为几个月到几年。

（3）适应型供应链网,在适应型供应链网中，公司拥有最终产品的装配线和分销机构。

主要的制造过程使用了分散区分方法，所以在制造阶段就对产品作出了品种的区分。

服装业、制鞋业的供应链网就是属于这种类型。

供应链的形成过程,市场竞争改进工序改造流水线协调企业内个部门的工作协调供应商和分销商的工作产生供应链管理的思想,供应链管理思想的精髓,供应链一体化的物流管理的精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。

供应链管理强调把主要精力放在关键业务上，即非核心业务外包，在此基础上获得更多竞争优势，使核心竞争力得到加强。

书P184页,示例：

1.惠普的大规模定制大规模定制就是一个公司向全世界不同的顾客提供高度个性化产品和服务的能力。

大规模定制的关键在于将产品差别化的工作推迟到供应网络的最后一点来进行。

2.戴尔的直线订购模式（BuildtoorderModel）直线模式是根据客户的具体需求、而不是根据市场的预测制定生产计划的。

整条供应链管理的关键：

一是客户服务，一是物料配送。

戴尔充分利用了互联网，使戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业。

太阳微系统（SUN）公司的部件配送虚拟化为了更好的服务和更低的成本，SUN决定将3PL的角色从仓库和配送管理转向信息管理。

物流运作及相关信息技术已包给了外人，但SUN仍然控制着整个供应链。

SUN对3PL有着严格的约束，结果是谁来配送已经变得并不重要了。

有效客户反应ECR（EfficientCustomerResponses）,ECR以满足客户要求，最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出迅速、准确反映，使提供的物品供应或服务流程最佳化而组成的协作系统。

是1992年美国食品市场营销协会从食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。

发展过程,1991年，P&

G成为率先实施ECR的生产企业，在实施商品分类管理的基础上，实现了连续补货制度；

1993年，美国批发业协会宣布正式实施ECR，使其得到了进一步的发展；

1995年，ECR由各个企业的实施发展为以食品杂货业及其他产业为基础的合作实施1996年，ECR的发展出现了停滞。

其主要原因是企业预期与实际效果的差距太大：

ECR的发展方向定制ECR,ECR的原则,1.ECR的目的是以低成本向消费者提供高价值服务。

2.ECR要求供需双方关系必须从传统的赢输型交易关系向双赢型联盟伙伴关系转化。

3.及时准备的信息在有效地市场营销、生产制造、物流运送等决策方面起重要作用。

4.ECR要求从生产线末端的包装作业开始到消费者获得商品为止的整个商品移动过程产生最大的附加价值，使消费者在需要的时间能及时获得所需要的商品。

5.ECR为了提高供应链整体的效果（如降低成本、减少库存、提高商品的价值等），要求建立共同的成果评价体系，要求在供应链范围内进行公平的利益分配。

ECR的无形利益,ECR四大要素的内容,第二节供应链采购管理,供应链采购与传统采购的区别,沃尔玛案例,一、建设信息系统为供应链采购管理做基础工作。

1.1983年POS销售时点系统2.1985建立EDI数据交换系统3.VICS委员会制定了能由UPC统一识别的商品识别码。

世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心,二、向供应商传送销售时点信息，实现销售信息共享。

这使沃尔玛与供应商建立起一种相互信任、相互依赖的特殊关系，形成利益共同体。

三、供应商管理库存VMI制度（供应商管理库存）商品的损失由供应商承担，所获得的利润共同分享。

沃尔玛实现无操作采购。

四、供应商主动实行的连续补货的CRP供货方式。

供应商实行小批量多频次的连续补充货物的供货方式，为降低成本可以采用联合送货的方式。

五、QR（QuickResponse）快速响应在需要的时间、按需要的品种、将需要的数量、送到需要的地点，恰好满足用户的需要。

快速响应（QR）成功的原因,销售额的大幅度增加：

A.可以降低经营成本，从而能降低销售价格，增加销售；

B.伴随着商品库存风险的减少，商品以低价位定价，增加销售；

C.能避免缺货现象，从而避免销售的机会损失；

D.易于确定畅销商品，能保证畅销品的品种齐全，连续供应，增加销售。

商品周转率的大幅度提高：

应用QR系统可以减少商品库存量。

并保证畅销商品的正常库存量，加快商品周围转。

需求预测误差大幅度减少：

通过多频度小数量送货方式，实现实需型进货（零售店需要的时候才进货），这样使需求预测误差可减少到10%左右。

实施QR需要六个步骤,每一个步骤都需要以前一个步骤作为基础，比前一个步骤有更高的回报，但是需要额外的投资。

世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心,图4.4QR实施的六个步骤,QR的效果,QR成功的条件,Blackburn（1991）在对美国纺织服装业QR研究的基础上总结出QR成功的5个条件：

必须改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织,必须开发和应用现代信息处理技术，这是成功进行QR活动的前提条件。

这些信息技术有商品条形码技术，物流条形码技术（SCM），电子订货系统（EOS），POS数据读取系统，EDI系统，预先发货清单技术（ASN），电子支付系统（EFT），生产厂家管理的库存方式（VMI），连续补充库存方式（CRP）等。

必须与供应链各方建立（战略）伙伴关系。

具体内容包括以下两个方面。

一是积极寻找和发现战略合作伙伴。

二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。

合作的目标定为削减库存，避免缺货现象的发生，降低商品风险，避免大幅度降价现象发生，减少作业人员和简化事务性作业等。

世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心,必须改变传统的对企业商业信息保密的做法，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方在一起发现问题、分析问题和解决问题。

供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。

具体来说，供应方应努力做到：

a.缩短商品的生产周期（CycleTime）；

b.进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平；

c.在商品实际需要将要发生时采用JIT生产方式组织生产，减少供应商自身的库存水平。

海尔物流的“一流三网”,1“一流”订单信息流“一流”就是订单信息流。

没有订单不生产；

要生产订单，不要生产库存，这是订单信息流。

2“三网”

（1）计算机信息网物流操作基本上在计算机信息网络平台上运作，这就为物流效率的担高提供了很好的基础。

（2）全球供应资源网海尔的供应是全球化的。

海尔已经不仅是企业的国际化，而且是国际性的企业了，它在国外有很多工厂，那些工厂是用当地的资源、当地的人力、当地的资金，在当地市场进行销售。

在美国市场的占有率在逐年提升，在美国是名牌，是中国人的骄傲，“海尔中国造”这个词在世界上叫得响当当。

其供应资源网络符合经济全球化趋势，资源得到了更合理的配置。

世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心,（3）全球配送资源网企业管理的精髓在于怎样有效地整合，或者是充分利用有限的资源，这是企业管理的出发点。

既然供应是全球化的网络，它的配送也要全球配送，形成全球配送资源网络。

海尔的三个JIT,1.JIT采购何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。

这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。

2.JIT生产JIT生产也是生产订单，不生产库存。

顾客下了订单以后，开始生产。

答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。

完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。

3.JIT配送这三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。

流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。

海尔怎么做JIT采购,1.全球统一采购2.招标竞价3.网络优化供应商网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。

网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。

世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心,海尔怎么做JIT生产,第三节供应链管理的实施,企业从传统的管理模式转向集成供应链管理模式，一般要经过五个阶段，包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面。

世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心,阶段1：

基础建设,这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。

世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心,阶段2：

职能集成,职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。

阶段3：

内部供应链集成,这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部份的集成，形成内部集成化供应链。

集成的输出是集成化的计划和控制系统。

为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划（SupplyChainPlanning，SCP）和ERP系统来实施集成化计划和控制。

阶段4：

外部供应链集成,实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户