财务管理中存在问题的原因分析及对策Word文件下载.docx

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　　2、不按规定核算应收利息和投资收益。

有的支行为了完成利润目标，收到客户利息，不相应冲减应收利息，直接进利息收入科目，有的对到期的应收利息不予冲减，造成重计收入以及应收利息虚假。

还有的支行，擅自计提投资收益，形成投资收益高于本金，结果形成虚假利润。

　　3、下甩费用。

对应由本期列支的费用,由于利润完不成，有的行采取不结算,或压票，或挂其他应收款，或进长期待摊费用。

　　4、长期待摊费用管理混乱。

一是不按规定摊销，有的前面几个季度已摊销，到了年底，有长期待摊费用指标了，又原数冲回；

二是手续不严，列支未经审批。

三是列支混乱，不少当期费用，也进长期待摊费用。

该项列支名目繁多，不合规比例较大。

（二）成本管理不严，虚列费用。

　　1、个人费用挤占成本。

一是清收不良贷款手续费，有的以各种理由搭车，在职员工清收也进行计提；

二是无有效文件发放个人补贴；

三是公私不分，个人消费，农行买单。

这方面招待费是个例子，虽有严格规定，但是没有严格执行。

　　2、“三项费用”进成本。

一是应由福利费列支的，进费用开支；

二是员工培训费用、工会费用通过差旅费等相关子目出帐。

　　3、突破费用，转移到营业外科目出帐。

金额比较大的是招待费，绝大部分支行超过了规定的列支比例，年底转入营业外支出。

其他突破的费用，除了违规进长期待摊费用外，也基本转入营业外支出反映，以逃避费用的专项考核。

　　4、假发票列帐。

此类情况，以前年度比较多，随着管理力度的加大，虽然大幅度减少，但是还是时有发生。

　　（三）固定资产管理失控

　　1、越权购置固定资产。

主要反映在违规购车子、购房子、购机具上。

一是挤占修理费；

二是通过贷款或其他应收款挂帐；

三是利用处置资产收益或帐外款；

四是擅自启用以资抵贷资产。

　　2、违规处置固定资产。

一是处置不经过有权单位批准；

二是处置阶段不公开运作，造成资产收益流失；

三是处置资金不及时收回，处置收益不及时归帐，甚至购置帐外资产。

　　3、固定资产帐实不符。

年年要清理，年年不了了之，有的问题一拖上十年，有的这边没整改到位，那边又形成新的帐外资产。

于是，违规报废后，有帐无物，擅自购置，形成有物无帐。

　　（四）财务收入方面的跑、冒、滴、漏

　　1、凭证费。

按照规定，商业银行可根据凭证成本，制订收费标准，现阶段，只对重要空白凭证（如现金支票）收取了相关费用，普通凭证一直无偿供应，个别网点非正式收了费，也不规范。

仅此一项，数额巨大。

　　2、结算手续费。

去年底，省分行制定下发了统一的收费标准，但是对非计算机自动收费或控制的项目，不少网点以稳定客户为由，或少收，或不收，这项损失不是小数。

　　3、处置资产收入。

个别支行，帐外设帐，挪作他用，特别是处置帐外资产，未按照规定收入大帐。

　　二、原因浅析

　　产生上述问题的原因，既有主观方面的，也有客观方面的。

笔者认为，主要有以下几个方面：

（一）政策观、利益观和发展观不端正

　　1、重眼前，不顾长远发展。

诸如冲减应付利息、超期不冲销应收利息、大额费用下甩等，都是不顾长远发展，寅吃卯粮的典型做法，既违反财经纪律，又为长远发展留下了沉重的包袱。

　　2、当小团体利益与全行利益发生矛盾时，以小团体利益为重。

有的支行借口员工收入低，工作辛苦，不顾财务制度规定，挤占费用变相发各种补助。

　　3、政策观念淡薄。

口头汇报后，不按程序报批。

检查发现手续不符合规定，开口就是已向某某领导汇报。

（二）计划的偏差与考核不到位

　　1、全年计划如何更趋合理，始终是争论的焦点。

一些支行资产、负债、网点、员工情况大致相同，目标利润却相差较大？

从一个方面反映，计划的制订存在偏差，另一方面，有的支行由于当地的特殊原因，引起费用非正常增加，也未在计划中体现。

　　2、年终增加利润计划，不少行反映没有体现公平的原则。

由于完成计划与激励机制联动，计划利润较轻的，完成后，班子成员能获得高额奖励，而经营成效较好的，由于计划利润较重，跳起来摘不到桃子，在利益驱动下，就动用非正常手段。

　　3、考核兑现前，核查不严。

近几年，出台了一些专项激励政策，兑现了不少奖励,但是,滞后的真实性检查，总会发现一些虚假情况，对虚假的整改，以至奖励再兑现，难以真正落实到位。

　　（三）业务素质不高

　　1、政策把握不准。

有些财会人员，对政策掌握一知半解，对于要提交行领导决策的事项，不能从政策上当好参谋，对行领导的一些思路，不能提供详细的政策解释，没有兼顾参谋和办事员的职能。

甚至有的当歪参谋，想歪点子。

　　2、应对能力不强。

对财务管理中的突发事件，束手无策，对多年形成的一些常规，也没有办法处置。

比如，有些费用、指标，上级行都要根据全辖计划执行情况，综合平衡，在年终一二日下达，这种情况已经多年。

有的行就强调没有实施时间，为违规列帐辩解。

没有从自身找原因，事先没有制订有效的应对措施。

　　（四）习惯做法的延续。

　　在一些人的意念中，利润不够，应付利息凑；

费用不足，营业外支出走；

不好出帐，假发票帮忙，形成了习惯。

近几年，法制观念有所加强，但是，在考核力度之大的今天，还有市场。

在感到确实没有办法的时候，又“轻车熟路”，踏这违规的小径。

　　（五）规章制度执法不力

　　在会计基础工作管理和执行信贷新规则中，对各种违规违纪问题，严格追究责任人责任，较好的防范了案件和重大责任事故。

而在财经纪律执法中，给人的印象是大事化小，以罚代处，形成常态，以至违规累查累犯。

这与执法力度不大有很大关联。

　　三、对策

（一）加强法规教育，加大执法力度

　　1、认真学习，提高执行制度自觉性。

要求每一个财务管理人员，要象信贷管理人员熟悉信贷新规则一样，熟练地掌握财务制度。

职能部门对学习情况要进行检查和测试，保证合格上岗。

　　2、建立责任制。

对每个财务管理岗位，要定岗，定责，定人，对每项财务事项的处理过程，必须明确责任交接点；

对自己处理的事项，责任人员要负相关的永久责任和连带责任。

　　3、执法要严，违规必究。

对于发现的违规问题，要严格对照员工违反规章制度处理办法，分清责任轻重，分别处置。

（二）公平下达计划，确保奖优罚劣

　　1、计划制订的参数要符合公平性原则。

建议采用人均利润率等公正性指标，考核进步分，考核贡献率。

对辖属核算单位非人为因素的特殊情况，要在计划中予以考虑。

　　2、计划的制定要体现奖优罚劣原则。

一是不搞照顾落后。

适度的压力，增强动力，能促进落后赶先进。

二是不鞭打快牛。

对贡献大的，费用和奖励要相应配套。

　　3、综合考虑全行计划的实现。

对个别可能完不成计划的单位，可以加大全行利润考核基数，而不是轻易调减可能完不成计划的单位的任务。

　　4、计划一经制定，就必须严格实施。

非上级行调整及特别情况出现，一般不轻易调整。

对上级行增调利润，应参照增调原因及本行制订计划的原则，按比例及时下配各行。

　　（三）严格考核兑现，促进合规经营

　　1、明确支行领导班子对经营结果合法性、真实性负全责。

以后发现违规或虚假情况，要追究当时领导班子责任。

已获取的奖金，要按比例退回；

获得的荣誉，要按规定撤消；

同时，要追究有关责任人的经济和行政责任。

　　2、经营成果的考核兑现，应实行严格的真实性核查，特别是对有些敏感项目。

没有核查的经营成果，不应急于兑现，避免形成不良习惯。

　　3、对经营成果的核查，要有规范性的检查方案。

核查人员对核查结果负责，对应检查未检查，已检查未发现问题以及发现问题不报告的，在以后被查出的，要严肃追究核查人员责任。

　　（四）提高综合素质，认真履行职责

　　1、财务管理人员要强化素质修养。

　　2、坚持把关守口，当好领导参谋。

　　3、强化全面预测、统筹安排和灵活应对能力的养成。

比如长期待摊费用列帐，指标到手后处置时间较短，事前就应先准备意向性进帐清单，从急到缓，逐一填列。

指标一到，按要求列支，计算机也就几分钟。