国航领导力开发文档格式.docx

国航领导力开发文档格式.docx

《国航领导力开发文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国航领导力开发文档格式.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

乘务训练中心是中国首家培训空中乘务员的大型多功能训练基地，中心教员具备高级乘务员职称，具有国际航协教学资格，以及国际航协CRM训练认可的教员资格，已为国内外近40家航空公司培训学员8万多人次，还为慕名而来的其他行业提供培训服务。

目前，国航大学正在建设中，未来将成为具有学历教育的大型现代化航空人才培训基地。

1.您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题/您的企业为什么要采取相关的管理行动？

借民航业体制改革的东风，中国国际航空公司于2002年联合中国航空总公司和中国西南航空公司，成立了中国航空集团公司，并以联合三方的航空运输资源为基础，组建新的中国国际航空公司。

重组后，新国航开始了为期5年的组织转型工作，范围涉及公司战略目标、组织架构、运营管理、信息系统、岗位体系、薪酬绩效等模块，在形成具体方案的基础上，分步实施，取得了转型成功，实现了经营业绩的持续增长。

尽管如此，面向十二五，国航高层清晰地看到所面临的巨大挑战：

1、十二五期间，国航机队规模将有大幅度增长，员工数量将不断增加，航线网络更加复杂，能否驾驭好日趋复杂的运营体系是新的挑战；

同时，随着业务的快速发展，国航的服务和产品更加多样化，要实现从旅客购票、行李托运、空中旅行到旅程积累等全流程服务的难度增加。

这些挑战都对国航的整体管理水平提出了更高的要求。

2、国航致力于成为“最具实力的大型枢纽网络型航空公司”，为实现该目标，国航在十二五期间把“国际化”作为战略重点之一，将把相当一部分的运力投放在国际航线，以期逐步打造出一家真正国际化的航空公司。

那么，如何才能提供覆盖全球的产品和服务，如何成为本土化的全球公司（Glocal），这些对于国航来说都是新的课题，而其关键在于要形成一套模式，培养出大批符合要求的国际化管理人才。

就现状而言，距离让国航成为国际化人才生产工厂的目标还有一段路要走。

3、自国航成立以来，公司投入了大量资源用于专业人才的培养，包括飞行员、乘务人员、地面服务人员、飞行签派员等，这些投入是卓有成效的，为国航业务增长提供了基础性保障。

面向未来，业务需要获得跨越式的增长，要求国航快速提升国际市场开拓、业务模式创新、全球资源整合的各项能力，因此要尽快培养出一批具有变革创新能力、视野开阔、高瞻远瞩的管理者，带领国航取得突破性的发展。

面对以上三个方面的挑战，一个共同的解决之道清晰地浮现在国航高层的脑海中：

通过构建完善的领导力培养体系，使国航能够快速培养出大批符合新的战略目标的领导人才。

然而，在过去几年，国航的领导力培养体系的状况并不理想，表现为以下几个方面：

※领导力培养的应用与人才管理的其他模块之间缺乏较为紧密的联系，是否参加培养项目是领导者所在岗位来决定的，而非根据领导者自身的潜力或绩效来确定；

并且与未来晋升、轮岗等方面也无关联，存在“孤岛”现象。

※领导力培养的模式、内容等未经专业化设计，缺乏针对不同层次管理者学习方式、成人学习规律等方面的细致探讨，比较粗放，导致学习的适用性低；

※领导力培养体系滞后于业务发展，需求反应慢，内容更新慢，人才培养速度慢。

基于国航未来发展的新要求和对于现状的深刻认知，国航高层决定从2010年起，把搭建卓越领导力培养体系当作国航的管理重点来抓，并确定了以下建设目标：

第一，统一国航各级管理者领导力培养框架和培养内容，加速培养卓越管理者，支撑国航未来战略发展。

国航各级管理者的培养在模式上、内容上、方式方法上要保持一致才能培养出大批承接国航战略要求、有国航特色的卓越领导者。

这些标准或体系不以学员的变化而变、不以授课讲师的变化而变、不以组织者的变化而变，是一个相对稳定的培养体系，需要长期坚持，并不断优化。

第二，规范国航领导力培养项目的管理机制和运营机制，推动国航建立并不断完善支撑培养的运营体系、课程体系、师资体系、考核评价体系，以及干部管理体系，以此保证各级管理者在接受培训时有序高效，保证各级管理者在培养项目结束之后仍然能够持续不断地自我成长。

第三，加速国航大量实践经验的积累和组织智慧的沉淀，促进隐性知识显性化，并在更大范围内传播。

在培养过程中将利用各级管理者的智慧和经验，总结出大量的实践案例、开发出内部课程，并通过各种形式更好地发挥领导者的影响力，推动新的管理思想和管理理论的应用，以指导工作实践。

2.您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。

国航领导力培养体系正处于从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进的时期。

体系的构建并不能一蹴而就，需要分阶段、有步骤地开展工作。

为了保障建设工作的成功，2010年初，国航与凯洛格咨询成立了联合项目组，国航高层领导亲自担任项目督导，调集精兵强将，整装待发。

2010年是重塑国航领导力培养体系的第一年，重点以构建领导力学习地图为切入点打开局面，包括以下四方面的工作：

（一）调研诊断

为了更好地了解国航目前在领导力培养中存在的问题，项目组通过问卷调研、访谈、焦点小组等活动完成了大量的调研工作，分析发现，尽管国航在十一五期间先后开展了针对管理人员的一系列培训活动，但仍然存在“缺、散、粗、慢”的现象：

即与培养相关的体系有所缺失，如人才评价体系、人才盘点体系；

培养资源配置不理想；

培训活动针对性有待提升，还未能完全实现分类别、分层次、分阶段的培养。

这些问题使得管理者素质和岗位要求之间存在差距，人才短缺和扩张需求之间存在矛盾。

项目组调研后把推动国航领导力培养体系从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进作为项目的主要目标。

体系化建设不是一蹴而就的，需要分阶段实现，2010年是重塑国航领导力培养体系的第一年，主要工作是建立领导力学习地图，以此改进人才培养方式，大力协同培训资源，持续提高各类学习活动的质量，开创国航领导力培养工作的新局面。

（二）规划设计

领导力培养体系的建设是一项系统工程，在2010年，国航主要关注的是领导力学习地图的搭建。

首先，领导力学习地图设计要体现科学性，要充分考虑成人学习的规律、领导者成长的规律、企业发展的规律，在此基础上设计出具有科学依据的项目体系。

依据哈佛大学教授拉姆·

查兰（RamCharan）提出的领导力管道（LeadershipPipeline）理论，把国航的领导者成长阶段划分为从普通员工到基层主管、一线经理、高级经理、总经理、CEO五个成长阶段。

在每次跃升的过程中（如从一线经理到高级经理），都需要经历三个阶段，即新任期（上任6～12个月）、在岗期（上任2～3年或更长）和提升期（停留时间依据每人能力不同有所区别，通常为18-24个月）。

在每个阶段，管理者面临的挑战不同，培养的重点也不同。

例如，在新任期，管理者需要快速“转身”，新的岗位要求新任管理者用新的价值观对待原有的工作，这时候的挑战往往是最大的，此时需要新任管理者能够快速掌握新岗位的必备技能，建立新的人际关系，并得到初步认可。

在成长期，管理者已经基本适应了新岗位的要求，也掌握了必备技能，此时要培养的是如何更加熟练地应用复杂的管理技能，以便快速取得业绩，因此成长期的工作重心是取得成绩。

基于这一思路，经过分析研讨，项目组针对每一个层级、每一个时期的经理人都明确了需要培养的内容重点（参见下图）。

其次，在培养方式上，构建混合式的培养模式。

以“培训、实践、讲授”（Training,ActionLearning,Teaching,TAT）模式作为领导力培养的主要方法，构建融合三种方法于一体的领导力培养项目，作为运营的核心内容（参见下图“领导力培养的TAT模式”）。

它表明了任何一位国航管理者在培养过程中要完成三种角色：

学习者、实践者和传播者。

这三种角色的设计目的都是为了更好地促进管理者的学习能力提升。

对处于不同阶段的管理者而言，三种角色的侧重有所不同，采用不同的方式培养这三种角色。

例如，在新任总经理培养时期，侧重于扮演学习者角色，多通过培训来掌握新岗位的能力要求；

在高级经理成熟期（总经理后备），侧重于扮演实践者的角色，因此采用大量的行动学习进行培养。

为了设计出更具前瞻性的学习项目，在阅读了《GE如何教高管团队变革》（参见哈佛《商业评论》2009年2月号）一文之后，国航项目组专程赴美国GE克劳顿领导力中心探讨LIG项目的实施细节。

领导力培养的TAT模式

第三，个人领导力的培养仅仅满足了领导者个体的发展需求，为了承接国航战略发展的要求，在培养个人领导力的同时，还需要提升组织整体的领导力。

对于国航来说，这是一个新的课题。

经过项目组与国航高层的反复研讨，国航把组织领导力定义为“一个组织所具有的能力，是组织能力中软性的部分，是组织中的领导者以某种特定的关系进行合作而产生的能力。

这种能力受到所在组织的环境、文化、人员等因素的影响，同时也影响着这些因素”。

它主要包括：

建设组织系统、组织文化以适应内外部环境挑战；

组建团队与员工发展体系；

利用组织系统支撑、引领员工实现组织变革和业务战略等。

个人领导力是组织领导力的关键基础；

组织领导力是个人领导力的有机组合。

在高层研讨的基础上，国航提出了组织领导力发展模型（参见下图“组织领导力发展模型”）。

它是在寻求国航组织发展内在逻辑过程中提炼出的一套系统的、可以不断在实践中丰富的、用于提升经理人的工具和方法，它把企业管理中的问题系统地关联起来，有助于国航塑造一致的组织领导力。

组织领导力发展模型

模型提出后，如何培养这些能力成为了新的难题。

项目组在《开一个有效的战略年会》（参见哈佛《商业评论》2006年10月号）、《审计你的组织能力》（参见哈佛《商业评论》2005年12月号）等文章的启发下，基于国航对组织能力的理解，设计出了一套培养组织领导力的典型模式，它不是以传统的课程为依托，而是设计出了四类正式的发展性活动，让管理者在实际工作中不断强化意识，塑造典型行为，具体包括班子发展会、战略研讨会、人才盘点会和绩效干预会。

至此，国航搭建起了覆盖五类人群的领导力培养体系（参见下图“国航领导力学习地图概览”）。

国航领导力学习地图概览

国航领导力学习地图覆盖了从管理培训生到总经理的5个层级，针对每一个层级新任期、在岗期、提升期都设计了不同的培养项目，如在高级经理层，新任期需要参加“领导力转型II”项目，而在岗期的高级经理需要完成“行业领导力”和“班子领导力”项目，而针对潜力较高的高级经理，则提供为期3