领导力素质模型案例(华润集团)文档格式.doc
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一、赢得市场领先
1、为客户创造价值
定义:
以客户为中心,研究并洞察其需求,不断驱动产品和服务的改善和创新,为客户创造价值,赢得忠诚的客户。
维度:
对客户需求的满足程度。
层级四(高层):
引领需求,创新价值
♦前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势,提前做出筹划,引领客户需求。
♦与客户缔结利益共同体,与客户建立长期的双赢战略伙伴关系,共同应对未来挑战,携手客户获得长期成功。
♦重塑产业价值链,为客户提供创新的增值服务。
层级三(副总):
洞察潜在需求,超越客户期望
♦基于对客户需求的深入研究,发现客户的潜在需求,通过额外的努力,完成对客户的服务,使客户感受到超出期望的服务质量。
♦根据客户的需求,在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下,提供超值的解决方案、产品或服务。
注释:
潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。
层级二(部长)):
不断反思及改进对客户的服务
♦主动反思产品和服务的问题,并提出改进措施。
♦从客户提出的问题中,找出背后在制度和流程中的漏洞,通过制度和流程的改进,保障产品和服务的持续优化,根治问题。
♦和客户保持密切联系,以主动沟通,倾听客户声音等方式,去总结及反思对客户服务的改进。
层级一(员工):
提供满意的服务,响应客户的要求
♦迅速响应,以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。
♦当顾客提出问题时,以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。
2、战略性思维
面对各种情境,基于数据信息,运用多种思维方式,系统性地形成对业务的认识和判断,并最终做出有创意的战略性决策。
围绕思考的广度、深度。
层级四:
(高层)洞察趋势,突破思维
♦判断行业未来3-5年变化趋势,进行突破性思考,指出战略方向。
♦颠覆性思考,创新商业模式,重新定义行业格局。
层级三:
全局思考,把握本质
♦从全局的角度平衡各种因素的利弊,运用情景规划的方式思考不同战略的可行性,找出最佳战略。
♦在多变情境中,迅速抓住业务成败的核心因素,进行灵活的战略调整。
♦从多个维度进行思考,找到实现战略目标的杠杆解。
层级二:
深刻分析,发现规律
♦运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。
♦通过各种方式发现业务或行业规律。
这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点,如果是探讨现象的背后的深层原因,则属于本质的探讨。
层级一:
指出联系,分清主次
♦基于数据信息分析,看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。
♦基于战略目标进行优先级判断,分清主次。
3、主动应变
预见未来可能存在的挑战或机遇,并且主动进行谋划布局,争取并整合资源,坚韧地致力于问题的解决。
预见未来的难度、解决问题的难度。
预见机遇或挑战,果断决策
♦在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。
♦主动跳出现有运作框架,预见未来机遇或挑战。
♦充分调动、组合所有可利用资源,以把握机遇或降低风险。
灵活应变,坚定不移地完成既定的目标
♦运用多种可行性方案,争取整合各种资源,一计不成,再生一计,坚定持久地采取行动。
♦在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件,灵活改变工作计划,并有效推进工作,坚持达成原定的目标。
设定中长期行动目标,制定行动方案
♦设定中长期目标,构思细化方案,考虑关键节点,并据此制定行动方案。
♦建立长期的监控机制,以保障方案的有效执行。
积极正向、直面问题
♦主动思考每天日常工作中存在的问题,并采取相应的行动去解决。
♦以正向的心态看待日常工作的困难,直面问题,不退缩,不逃避。
二、创造组织优势
1、塑造组织能力
根据企业整体战略、文化、价值观的要求,建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等,落实战略、文化、价值观,提升组织能力,从而形成难以复制的竞争优势。
塑造手段的复杂性、与战略匹配程度。
传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势
♦深刻意识到公司文化、价值观重要性,通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式,在组织内落实公司文化和价值观的要求。
♦打破组织壁垒和层级,推动建立独特的组织文化,比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。
聚焦战略目标,建立战略中心型组织
♦以战略为中心,构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等,保持业务战略与组织建设的一致性。
♦深刻理解公司战略,时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。
整体规划,系统地提升组织有效性
♦规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。
♦建立组织能力提升的动态调整和监督机制,如设定组织能力提升的目标,并定期持续评估和跟踪。
以组织能力的视角看问题,局部改善调整
♦当问题发生时,不仅仅只是解决具体问题,而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进行局部调整,以避免问题再次发生。
♦调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。
2、领导团队
明确团队目标,建立规则和体系,实现团队有序运作,并激励团队,培养团队能力,有效提升凝聚力,最终打造高绩效团队。
团队有效性的程度、团队领导的影响程度。
凝聚团队灵魂,打造高绩效团队
♦通过身体力行的方式,或通过象征性的事件,塑造、落实团队文化和价值观。
♦通过持续地描绘、阐述愿景和使命,不断感召、激励团队,营造高绩效的工作氛围。
♦采取多样的领导风格,针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求,灵活应对,打造高绩效的团队。
优化团队运作机制,确保团队高效运作
♦系统地评估、发现团队的薄弱之处,并采取措施加以改善,如优化团队配置等。
♦优化团队运作机制,如建立奖惩规则、协作流程制度等,并有效落实。
♦规划团队人才发展培养计划,建立人才梯队。
促进团队互动,创造学习氛围
♦倡导团队合作,群策群力,鼓励团队积极互动。
♦分享经验,辅导队员间的合作,化解团队合作冲突。
♦为团队学习提供资源,创造有利的学习环境与氛围。
明确工作标准,时时监督反馈
♦明确团队工作任务、目标及具体要求,并明确团队成员各自的任务及角色。
♦合理进行授权,并对任务的执行过程进行检查,并给予反馈。
♦坚持绩效标准,赏罚分明。
3、跨团队协作
尊重和认可跨团队的成员,并与之通力协作,提供相互支持与帮助,以实现资源共享,发挥组织的协同优势,提升核心竞争力。
协作的难度,协作所产生的效果。
建立持久合作机制,产生多元化协同效应
♦通过不断协商,总结与反思等方式,创造多元化业务协作模式,建立持久的跨团队合作机制。
♦坚持大华润视角,打破边界,产生多元化协同效应,形成集团核心竞争优势。
不计局部得失,化解冲突
♦在处理协作出问题或矛盾时,保持沉着冷静,平衡灵活性和原则性,时刻关注整个集团的长远利益,而不计较自身利益的损失。
♦探求双赢方案,鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。
相互支持,建立合作
♦了解跨团队的资源分布情况,工作中有意识地寻求跨团队的支持。
同时,当其他团队需要支持时,亦提供帮助。
♦通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。
彼此尊重,相互学习
♦尊重跨团队成员的多元化价值观与背景,认可他人的努力和成绩。
♦愿意向其他团队的同事学习,认真地向他们征求意见和建议。
♦积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践,以求共同提高。
三、引领价值导向
1、正直坦诚
做人坦诚,敢于讲真话,处事公正,坚持原则,为公司利益,不畏权威。
行为的难易程度、所承受外界压力的大小。
不畏权威,犯颜直谏
♦为公司整体或长远利益考虑,即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力,仍勇于提出和坚持个人的不同意见。
♦当上级的言行失当,可能危害组织的利益或违背组织的原则时,敢于直谏。
直面冲突,坚持原则
♦面临冲突和分歧时,不回避矛盾,敢于表明并坚持个人观点,能够客观公正地做出决策。
♦面对利益诱惑时,坚守职业操守,不为所动。
处事公正,诚实可信
♦待人处事公平公正。
♦言行一致,遵守对他人的承诺。
遵守规则,坦率真诚
♦遵循组织规则,做事规范。
♦坦率真诚,说真话,说实话,少有顾虑,能当面主动分享信息、观点和评价。
2、追求卓越
勇于不断挑战自我,设定更高更具挑战性目标,突破与超越过去的成绩,积极主动地追求更加卓越的业务结果。
所设定目标的难度、自我挑战的程度。
挑战不可能的任务,颠覆性超越自我
♦即使在看似不可能达成的情况下,如超越或引领世界或行业顶级水准,仍勇于承担风险,同时积极投入必要的精力与资源,缜密分析风险点与详细计划,全力行动,以求最大可能地达成所追求的目标。
♦不迷信权威,不受制于自己已经取得的成就,勇于颠覆性突破及超越自我。
迎难而上,主动设定或承担挑战性目标
♦主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。
♦勇于迎难而上,主动带头承担公司所设定的挑战性目标,为其他团队成员起模范带头作用。
挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%。
不满足于现状,持续改进以提高效率
♦不满足现状,主动思考工作中仍能提高的地方,并积极采取行动,付诸实践。
♦通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进,有效提高工作效率和质量,超越预期的业绩目标。
乐业敬业,坚持高质量完成工作
♦乐于接受工作安排或任务,愿意付出额外时间完成工作内容。
♦对于常规的事务性工作,不厌其烦,高标准、高质量完成。