集团最小单元经营体系(20171025)Word格式.docx

集团最小单元经营体系(20171025)Word格式.docx

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成本配置重组，使得成本配置方案与经营业绩实现强关联对应，同时成本使用的决策权与考核权也深度下沉至最小单元；

4.提高绩效占比：

调整人工成本结构，增大浮动绩效的比例，减少固定工资的比例，充分体现市场化导向的“利益分享、风险共担、自主经营、多劳多得”经营理念。

围绕以上四个观点，我觉得做好最小单元经营模式需要从以下几个方面做起。

一、单元建立

1、持续经营假设

最小单元经营模式是建立在持续经营的假设下，即组织架构不能频繁变化（应该是一个经营年度不变化），经营理念一经确立不能频繁变化（应该是一个经营年度不变化），但产品品种是可以与时俱进阶段性推出（应该是一个季度不变化）。

2、重新识别公司部门性质

将业务部门按是否能创造经营业务为主分为经营单元和支持单元。

1）经营单元：

定义为在公司中直接创造经营业绩的部门（或直接获得公司内部其它部门“虚拟结算收入”的部门）；

2）支持单元：

定义为在公司中不直接创造经营业绩的部门。

经营单元的收入和支出必须按最小单元进行独立核算，而支持单元的费用需要独立归集，单位时间内按分摊标准进行分摊计算。

3、公司行政部门的设立原则

1）有固定人员组成

2）有独立的行政领导

3）有独立的最小单元，业务线条清晰，如客房部门下设客房中心、工服房、保洁，后两者与前者业务类型不同，应该是独立的部门，而客房就是独立的若干楼层组成；

4）关于行政部门层次的问题，行政部门可以根据人员和最小单元规模大小、业务复杂程度分成不同的等级，如总监级、经理级、主管级、组长级，而小组就是最小单元，是最小行政部门；

5）行政部门领导配置问题，行政部门独立，但不是要求一个部门必须配备一个专属的行政领导，而是若干部门、不同等级的部门可以由一个人来兼任即可，对最小单元来说，小组长不允许一人兼多职。

4、建立最小单元

1）人员标准，有固定人员且不与其他最小单元共用人员；

2）产品独立承担，不与他人共享即本单元的产品具有完整性；

3）本产品所耗物料能独立确认；

单元与单元之间共同耗用有明确的承担比例或计算口径。

4）最小单元与产品间的关系，一个最小单元可以经营若干独立产品，而且该产品也可以同时由其他最小单元经营；

5）最小单元与行政部门的关系，一个最小单元仅且只属于一个行政部门，一个行政部门可以设置若干最小单元，且最小单元内的产品是相同的，即一个行政部门不能横跨多个类型的最小单元，凡是不是同类型的最小单元就应该独立成立部门；

6）各最小单元共同承担费用按一定比例进行摊销；

二、产品建立

产品体系健全，产品分类清晰，所属部门、所耗成本归属容易界定。

重新审视我们产品的分类，让产品收入、相应成本、利润，固定成本、可变成本更明晰，让管理者更了解每种产品的本公司竞争力、同行竞争力。

将同质化的产品改善或者淘汰。

菜品成本计算，关键是后厨统计，将同产品的不同计量方式统一，如零点、外卖与自助的计量方法统一，假定自助餐每天炒菜都能正好销售完。

将每次炒的菜折合成小标准盘的数量，每道菜品的大厨只要统计今天炒的数量就行了。

数量*单位标准数量=当日某原料耗用量。

产品经营看板，统计产品售价、数量、时间、本次耗用项目、用量等。

客户信息看板，统计客户相关信息，如年龄、性别、时间、特殊要求（嗜好、常强调的注意事项），累计消费、消费项目等。

明确产品的特定客户群体、潜在客户群体；

明确产品的优势和不足；

三、设定目标

将最小单元的产品销售年度经营目标根据预算拆解到具体产品收入、成本、费用。

1、经营单元目标的确定

以最小单元年度财务指标导向为主，以实际业绩、满意度指标为辅，制定该经营全年度的经营发展目标。

2、支持单元目标的确定

以经营单元实际发生的经营业绩为基础，分析计算出支持单元在该实际经营业绩中的贡献占比，并以“虚拟结算收入”的形式记为支持单元的经营业绩，从而确定该支持单元全年度的经营发展目标。

譬如，某个经营单元如果获得了一笔实际的销售业绩，那么该支持单元就会自动获得相应比例的内部“虚拟结算收入”作为自己单元的销售业绩贡献。

3、各单元成本配置

以经营单元年度总体成本（人工成本，运营成本）为基础，按销售目标设定的比例，进行成本的使用配置。

经营单元成本的配置：

该类经营单元可使用的成本包括人工绩效成本、业务推广成本、业务宣传成本、业务发展酬金成本等。

支持单元成本的配置：

该类支持单元可使用的成本包括人工绩效成本、行政成本、运营成本、IT支撑成本、客服成本等。

正德二级，将费用下放，不妥，应该是独立核算，将给下级单位的费用作为收入核算，而各公司作为经营费用进行核算。

四、经营核算

1、收入最大化、费用最小化

最小单元经营强调按照“收入最大化、费用最小化”的原则运营，以持续创造高利润为目标。

最小单元核算以如何让企业家一目了然地掌握经营实际为工作目的，以如何通过量化的数据为手段来贯彻经营者意志。

最小单元经营核算将以月为单位核算经营业绩，来体现单位时间员工所创造的附加价值。

2、完善内部交易制度

内部交易制度是为独立核算服务、将战术直接转化为战斗力的使用工具。

例如将客房部作为最小经营单元，其领用的原材料将被视作内部采购，作为直接成本计入独立核算的利润中，原材料消耗的多少将会直接影响到这一利润中心的绩效，成本的压力通过内部交易传递到部门内部，现场员工则将通过在操作时对物料消耗的把控、减少浪费、优化工序流程来实现成本的降低。

当然，集团还需要建立一套合理的内部交易定价标准。

通过内部交易机制，交易需求就不只是掌握在销售部门手中，而是从市场终端逐级沿着供应链向上传递，让每个环节、每个员工都能对酒店的市场经营压力和客户需求感同身受。

同时，支持单元在收到经营单元收入后按一定比例以虚拟结算收入的形式予以体现，而经营单元以该部分支出为经营成本入账。

而其它成本资源，由支持单元和经营单元按相应的归口管理关系和权责利关系进行配置使用。

业务运营成本在最小单元划分之后，可以使得经营者能清晰看到他这一年内能够自由支配的成本（即资源）有多少，独立经营之后能否实现目标？

有多少风险？

划不划算？

数据归集：

目标—全面预算

收入—收入平台（正德、万家、正达）

成本—（物品--供应链，人力--人力资源）

费用—支付平台（重点管控：

能耗—能源系统，工程—工程管理，技师—技师管理，摊销—管理会计）

单元利润看板，包括收入，成本（固定成本、变动成本）、经营费用、内部交易成本，利润。

五、绩效挂钩

以各个经营单元的经营业绩目标与成本控制目标为基准，设计最小单元绩效考核方案，突出“利益分享、风险共担、自主经营、多劳多得”的市场化经营理念，设计后的“最小单元绩效”可以包括：

绩效奖金、销售抢盘、收入提成、专项嘉奖等形式。

此外，人工绩效成本占总体人工成本的比重反映了该事业单元市场化改革决心，如果完全以市场化为导向，那么可变人工成本可以设置达到70%。

这样，使得最小单元经营更具目标导向、更容易调动员工积极性、更容易出彩！

每个最小单元成员将会根据全年目标完成的情况，拿到截然不同的全年绩效。

分红看板，收入费用，利润，分红。

并设有奖励，收入超额奖，可控成本降低奖；

有惩罚，可控成本超额，没有经营业绩。