党课教案创建学习型党组织建设活动文档格式.docx

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根据我的学习与思考,讲三个问题：

一、什么是学习型组织，二、为什么要创建学习型组织，三、如何创建学习型组织。

创建学习型组织还是一项新的工作，需要进一步地探索。

我所谈的是我个人的一些学习心得、体会，与同志们一起共勉。

　　一、什么是学习型组织

（一）学习型组织的概念与缘起

　　所谓学习型组织，是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥组织每一个成员的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

　　美国戴维a.加尔文在《学习型组织行动纲领》一书中给出了一个定义：

学习型组织是指能熟练地创造、获取、解释、转移和保留知识，并根据这些新的知识和观点，自觉地调整自身行为的组织。

　　简单地说，就是能持续进行组织学习的组织。

理解它的关键是将组织视为一个生命体。

正象人能够通过学习，学会吃饭、穿衣，掌握了知识和技能一样，组织也会学习。

“学习型组织”最初的构想源自于佛睿斯特在1965年写的一篇文章“一种新型的公司设计”，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出未来企业的思想组织形态，层次扁平化、组织资讯化、系统开放化，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。

　　彼得?

圣吉作为佛睿斯特的学生，继续以组织系统动力学基础来研究如何建立一种更理想的组织。

圣吉博士除了进一步融入更多整体动态搭配的细节性的技术外，还将一些新的创造性管理技术结合起来，发展出一种新型的组织概念。

圣吉博士随后将他们的辅导与研究成果写成《第五项修炼--学习型组织的艺术与实物》一书，介绍如何创造“学习型组织”的五项修炼。

《第五项修炼》是第一册，后来出了《五项修炼的实践篇》与《变革之舞》。

　　在我国，从1980年上海杨通谊教授把学习型组织理论从美国带到国内到今天，学习型组织理论得到了很大的发展。

1996年，学习型企业的内容被国家教委正式列入“人力资源开发理论与实践”培训班的教学计划。

1998年，上海市先后召开了“首届学习型组织学术研讨会”和“学习型组织与现代管理”大型研讨会。

进入21世纪，党的十六大和十六届四中全会分别提出了建设学习型社会和学习型政党的号召。

（二）学习型组织的特点

　　1、工作学习化，学习工作化。

　　工业时代的许多组织不能称为学习型组织，是因为存在两种分离：

从组织角度看，工作与学习的分离，从个人角度看，是工作与知识的分离。

前者导致组织绩效中没有学习而带来的改善，后者则妨碍了个体成长。

而整合学习、工作与知识的方法，就是创建学习型组织。

在成熟的学习型组织中，学习和工作是融为一体的，组织成员要成为学习型组织的一员，而管理者则要千方百计的提高组织的学习能力。

这一方面要求有高素质、自我超越的员工，另一方面在于管理者的认识。

　　2、共享的组织文化。

　　学习型组织强调交流共享，知识必须被集体分享，新的创意必须迅速在组织内部传播，最终呈现为政策、程序和行为规范，嵌入组织的“记忆”，确保能长时间保留。

肖伯纳曾说过：

你有一个苹果，我有一个苹果，我们交换一下，各人永远是一个苹果。

你有一个思想，我有一个思想，我们交换一下，我们至少有两个以上的思想。

　　3、学习型组织认为，反思是最重要的学习，反思是学习的基础，也是品格表现。

　　4、组织存在系统的传播机制。

少数人的知识必须通过系统的机制为大家共享，转化为组织共有的知识。

5、能不断增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善。

　　6、学习型组织管理理论强调组织的领导者应用主要精力扮好3个角色：

一是优良系统的设计师；

二是共同愿景的仆人；

三是好教练。

（三）学习型组织的六大要素

　　1）、拥有终生学习的理论和机制；

　　2）、建有多元回馈和开放的学习系统；

　　3）、形成学习共享与互动的组织氛围；

　　4）、具有实现共同愿景的不断增长的学习力；

　　5）、工作学习化使成员活出生命意义；

　　6）、学习工作化使组织不断创新发展。

（四）把握学习型组织的五项修炼

　　何为五项修炼？

五项修炼是指自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。

　　1）、自我超越

“自我超越”的修炼：

能够不断理清个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，实现自我超越。

它是学习型组织的精神基础。

精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。

组织整体对于学习的意愿与能力，植根于各成员对于学习的意愿与能力。

　　实现自我超越要抓住3个“点”：

起点——学习型组织的精神基础；

基点——个人的超越；

活力点——自我超越的人。

　　坚持3个“要”：

一要开展境界教育，二要从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观，三要勇于向极限挑战。

　　注意3个“不”

（1）对团队成员不是想方设法控制他，而是想方设法启发他。

（2）对影响变革的力量，不是想方设法压制他，而是想方设法转变他。

（3）对员工和自己的要求，不是“反应”而是“创造”。

　　一个人、一个组织发展的最大障碍既不是上司，也不是所处的环境，而是人自己头脑里的极限。

　　2）、改善心智模式

“心智模式”：

心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势，是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或图像、印象。

　　心智模式有3个特点

（1）根深蒂固。

特别是成人，有一句话叫“江山易改，本性难移”。

（2）自我感觉良好。

自以为极好，这就严重了。

一些人指点别人这里不好，那里不好，却很少指点自己。

　　（3）世界上人无完人。

即使很成功的人、很伟大的人心智模式也都有不同的缺陷。

所以必须唤起人们的注意，必须改善自己的心智模式。

否则，不仅影响自己，还会影响这个部门甚至是整个组织。

　　怎样改善心智模式？

（1）必须学会首先把镜子转向自己。

不能首先把责任推给别人，而必须学会首先把镜子转向自己，看看自己心智模式有哪些不妥的地方，一个人就是要不断地照镜子。

只有不断自己“照镜子”，不断改善心智模式，决策才能避免片面性，业绩才能越来越辉煌。

（2）必须学会有效地表达自己的想法。

很多同志在工作中有时候会遇到心情不舒畅的事，在这种情况下，建议反思一下自己是否学会了有效表达自己的想法。

注意有效地表达，这是一个人在社会上能否得成功的很重要、特别需要修炼的一条。

自己不能有效地表达，还要别人理解，那就是强人所难了。

　　（3）必须学会开放心灵，容纳别人的想法。

世界上有两种人：

一种人始终把自己的思想紧锁，不开放自己的心灵，听不进别人的声音；

另一种人是现代人，一个心灵开放的人。

后一种人能接纳别人的想法，改善自己的心智模式。

现代社会，只有学会“沟通”，才能取得“双赢”甚至是“多赢”。

　　（4）必须善于抓住事物的本质。

如日本丰田公司的做法很值得借鉴。

丰田公司于1937年成立，经四代领导人的接力传递，已扩张成为占全球市场份额10％的大汽车制造商。

丰田公司为什么能经历60多年仍保持旺盛的发展势头？

因其有一套严格有效的管理制度。

通过多问几个为什么来找到问题的症结并从根本上予以解决的制度就很值得我们学习。

比如有一台机器停下来，员工们怎么办呢？

他们会这样查找问题：

“为什么机器停了？

”（因为超负荷运转，保险丝断了）；

“为什么会超负荷？

”（因为轴承部分的润滑不够）；

“为什么润滑不够？

”（因为润滑泵吸不上油）；

“为什么吸不上油？

”（因为油泵磨损、松动了）；

“为什么磨损呢？

”（因为没安装过滤器，混进了铁屑）。

通过多问几个为什么，就会发现解决问题的方法是安装一个过滤器，如果不把问题发生的根源找出来，只是换一下保险丝和油泵，过一段时间还会出现类似问题。

我们在工作中，也要多问几个为什么，要善于抓主要矛盾和矛盾的主要方面，那样才能真正地解决问题。

　　3）、建立共同愿景

“愿景”:

就是组织中人们所共同持有的一种意象或愿望、理想、远景或目标，简单的说，就是我们想要创造什么。

　　举个例子来说。

电影《斯巴达克斯》中有这样的一幕，斯巴达克斯领导的奴隶起义失败后，罗马军队要求几千名斯巴达克斯部队的生还者交出斯巴达克斯，以免受到钉死在十字架上的刑罚。

在一段长时间沉默后，斯巴达克斯站起来说：

“我是斯巴达克斯。

”然后他相邻的人站起来说：

“我才是斯巴达克斯。

”下一个人站起来说：

“不，我才是斯巴达克斯。

”很快，所有被俘虏的人都站了起来。

这个故事给人带来更深一层的启示在于，每一个站起来的人都愿意选择受死，但是这个部队所忠于的，不是斯巴达克斯个人，而是由斯巴达克斯所激发的“共同愿景”，即有朝一日成为自由之身。

可见，组织一旦确立了被组织成员所接受的共同愿景，将会迸发出无穷的力量。

我们共产党人之所以能在极艰难的条件下取得革命的胜利，很重要的一点就是建立了强烈的共同组织愿景。

　　共同愿景是组织中全体成员的个人愿景的整合，是组织中成员都真心追求的愿景，是能成为员工愿望的愿景。

它有3个要素组成：

即目标、价值观和使命感。

一个组织光有目标还不行，目标如何来实现，还必须有共同的价值观和使命感来作为强大的支撑保证。

价值观是一个体系，一个组织成功与否很重要的一点就要看这个组织能否构筑起科学的、先进的价值体系。

有了这样一个明确的价值体系才能使全体成员向一个方向前进。

创建学习型组织最大的挑战是建立起一种珍视学习价值的文化。

　　共同愿景有3个层次：

（1）组织大愿景

（2）团队小愿景——对组织大愿景的支撑。

团队中是指组织中的各个子部门。

（3）个人愿景——个人愿景应是个人生命真正想要达到的那个东西。

个人愿景很重要，因为共同愿景是由个人愿景汇聚而成的。

只有将个人愿景汇集起来，才能使共同愿景获得能量，才能朝向个人及团体真正想要追求的目标前进。

如果个人没有愿景，不仅个人没有创造力，团队也不可能有创造力。

　　4）、团队学习（teamlearning）

　　团队学习:

是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。

　　在现代组织中，是团队而不是个人成为基本的学习单位，因此，团队学习成为不可缺少的。

如果团队不能学习，组织就不能学习。

学习型组织之所以要强调团队学习，是进入90年代后，人类所处的信息社会、知识经济时代的要求——组织目标要实现就要靠知识，靠全体员工的创造力。

这就要靠组织团队学习，充分开发整个团队的人力资源。

　　团队学习的目的：

在一个管理团体中，每个人的智商都在120以上，何以集体的智商只有62？

团体学习的修炼即在处理这种困境。

使团队智商大于个人智商，使团体整体产生出色的成果，同时个人成长速度也比其他的学习方式为快。

个人学习是团队学习的基础，通过团队学习，目的是