销售人员绩效考核公平性的四个关键点Word格式文档下载.doc
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人们把销售人员绩效考核中出现的不公平现象归结于各种原因，如人的原因、制度的原因和客观情况的原因，实际上也确实是这样。
总结起来，不公平性实际上是企业政策设置失误、制度安排不合理和人员管理素质不佳的必然结果。
那么区域销售经理如何做才能最大程度的保证销售人员绩效考核的公平性呢？
我认为要将以下四方面统一综合运用起来才能实现对公平性的追求。
清晰的市场战略与政策
一个明白无误的道理是，如果企业没有清晰的市场战略和政策，是很难保证销售人员绩效考核的公正性，因为市场战略直接决定了销售人员在企业市场开发中的作用和职能定位。
一些企业在考核销售人员时往往只是销售额、利润、回款，却没有对应的市场战略相支持。
而且经常是销售指标定得很高，但产品竞争力跟不上、提供的广告与宣传支持又很少，最后市场任务没有完成就把原因归结为销售人员工作做的不好。
这样实际上就造成了不公平。
企业在市场开拓过程中，产品的竞争力、人员的努力、广告的投入、渠道的建设等必然是一个相辅相成的体系。
如果自己的产品和广告投入都要比竞争对手强，就可以对销售人员的工作成果要求高一些;
但如果产品的竞争力和广告的投入都不如竞争对手的话，也就无法要求销售人员快速地达成很高的销售业绩。
否则对于销售人员来讲就是不公平的。
销售人员明确的职能定位
有了清晰的市场策略之后，就很容易确定销售人员的职能定位了，对销售人员的考核方面也就明确了。
顶益集团在1998年之前的市场策略是靠经销商把康师傅方便面塞满终端渠道，消费者自然就买了，此时销售人员的职能就是和经销商处理好关系，让经销商最大量的进货，把货塞满经销商的仓库，销售人员就等于完成任务了，而企业的市场目标也就达成了。
但是1998年之后，由于竞争者绕过第一级经销商而直接和第二级经销商打交道，这样就堵塞了顶益集团倚以为重的一级经销商的商品流动渠道，大批的货品堆积在仓库里而无法到达二级经销商，更无法到达终端。
在此情况下顶益集团的市场策略是抢夺终端渠道，在这种策略下，销售人员的职能不再是去和经销商打交道，而是要去和渠道终端（小卖店、商场）打交道，要保证每个小卖店里都有康师傅的方便面卖，如果在所辖区内小卖店里没有摆上康师傅方便面，那就是这个销售人员的失职。
所以销售人员的目标就是保证康师傅方便面占领终端，再配以公司的广告、产品定价等措施最后达成销量。
如果没有以上明确的市场策略和销售人员的职能定位，顶益集团对销售人员的考核不仅谈不上公平性，而且是无论如何也难以达成市场目标的。
合理的业绩指标与标准化的考核标准
在有了明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后，需要与之匹配的绩效考核指标。
如果企业希望销售人员以自己的能力、技巧、方法和手段来达成销售额，考核指标就可以简单地定位于销售额、回款额。
而如果希望维持与客户长久的合作关系，那么客户满意度、投诉率等指标就要列在考核范围内。
由于企业在各个区域市场上采取的营销方式和策略不尽相同，比如对于成熟市场要求达成销售额度为主，而对于新开发的市场则要求渠道建设为主，对于这些不同目标市场情况，需要制定标准化的业绩衡量标准，以便于对比销售人员之间的工作业绩和个人努力程度。
薪酬政策的的匹配
最后一个方面就是薪酬政策与以上三个方面的匹配，销售人员薪酬设计的基本原则就是建立和企业市场战略和政策、销售人员职能定位以及绩效考核指标相一致的薪酬体系。
当然，作为领导者的销售经理自身在管理上要公正、公平，这是销售人员绩效考核公平的基础，没有这一点其他的都免谈，任何好的政策都无济于事。
销售人员绩效考核与可变薪酬设计
2004-11-28 来源：
《销售与管理》2004年第11期
在设计销售人员的考核机制与可变薪酬时，销售人员的重要性和独特性要求我们在遵循基本原则与框架的基础上，来思考具体的操作原则与实务方法。
销售人员的绩效考核
考核设计的基本框架
在设计考核机制时应关注两个基本问题，即：
考什么的问题和怎么考的问题。
前者主要在于明确考核基础、考核指标和考核标准；
后者则包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等相关内容的设计。
如表1所示.
四大考核基础
考核基础是考核指标的来源，是考核的根本驱动因素，它包括了战略、流程、能力和问题四个主要方面，它们对于销售人员都具有适用性。
战略基础是考核指向的保证，它为考核提供战略性的指标。
一般来说销售人员的考核指标都来自于市场战略目标的分解，因此相对于其他职能的考核更具有直接的战略性指向和意义。
流程包括两个主要方面：
一是支撑业务流程的职位功能与职责；
二是基于各个业务流程的各职能、职位的相互配合状况。
基于流程的考核是由“点”到“线”的考核。
针对销售人员时，这就要求既关注其工作本身的业绩产出，也要关注他们与其他销售角色或者其他职能人员的配合。
能力考核则更多关注人员本身的知识、技能、素质、行为等因素，而且往往体现出考核的过程导向。
在关注业绩结果的基础上，通过能力考核有利于促进销售技能的提升和销售行为的规范。
基于问题的考核则主要是就在工作中出现的一些特别的、现实的问题进行针对性地考核，通过考核来确认这些问题的解决和改进程度，也可以体现为对上次考核结果中的差距或不足进行的再考核。
销售人员的基本业务指标
销售人员的基本业务指标主要包括：
销售量、销售收入、市场份额、利润和客户满意度。
它们用于对销售人员进行考核时会体现出不同的适用性和优缺点，如表2所示。
在具体的指标设计上要注意三个要点：
一是尽量保证考核指标是销售人员自身可控的；
二是“宜简不宜繁、宜少不宜多”，业绩指标一般不要超过5个，过繁过多的考核指标可能会给本来需要灵活性的销售工作带来限制；
三是要把握“结果大于过程”的原则，可量化的结果性指标在数量上、权重上都应该占大部分，一些能力或行为指标的主要作用在于对结果性指标提供参照。
我们不能因为某个销售人员能言善辩或者每天打1000个电话却没有获得多少订单来认为其绩效优秀。
“怎么考”的一些要点
第一、对销售人员群体进行分层次、分角色的考核设计，以获得较强的具体针对性。
比如：
考核方式上针对一般销售人员可采用通常的考核表形式，对于销售经理或总监则可以采用更具个性化的绩效合同或者述职的方式；
在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定的销售人员可以进行例行性考核；
如果销售工作的机动性强，则需要相应地提高考核频次；
或者可以进行非例行的考核，尤其是当销售工作是基于项目进行的时候，考核周期就需要基于项目周期来设计。
第二、注意个人考核与团队考核的平衡。
当销售工作是由一个整体性较强的团队完成时，可以侧重于团队考核进而以分享制进行激励，这时平衡的做法可以是：
针对团队中的个人主要考能力或行为指标，针对团队则以结果性的业绩指标为主，个人获得的奖励与两类指标挂钩，但在权重上可以更偏向后者（如30/70）。
第三、针对一些高层销售人员，如大区经理、具有独特客户资源的销售经理等要注意通过考核来对其保持一定的监控，避免这类人员的过度“自治”和流失。
过度自治可能导致其自立门户，他们的流失也意味着重大客户资源的流失。
第四、注重考核沟通。
考核前的沟通有利于销售人员充分认同和接受指标和标准；
考核中的沟通则有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；
考核后的反馈一方面有利于发现差距和问题从而改进，另一发面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。
第五、考核结束后要尽量及时地给予实际的奖励，保证激励的有效性。
绩效奖励如果不能及时跟上，往往会使销售人员变得消极和缺乏士气。
第六、对于包括考核与激励在内的针对销售人员的人力资源管理工作，可以在人力资源部设置专员或小组来进行专门设计和管理。
销售人员的可变薪酬设计
考核的目的更多是为了提升和激励，与考核密切挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最有激励性、也最具灵活性的部分。
可变薪酬的基本构成
销售人员的可变薪酬主要包括了奖金和佣金两个部分（一般还包括一些津贴）。
两者都与考核结果密切相连，区别在于奖金是与目标紧密结合的，达到目标才有奖金；
佣金则是干多少得多少。
奖金可以与多方面指标相连，既奖销售业绩也奖具体的销售行为、能力和品质等等；
佣金则只与销售业绩结果挂钩。
奖金可能是累加的，也可以是一次性的；
佣金一般都不进行累加。
销售人员的薪酬就可以看作是对基本工资、奖金和佣金这些基本成分的选择与组合。
基本的组合支付计划
销售人员薪酬的组合支付计划包括了三个大类：
纯工资计划、纯佣金计划及混合支付计划，混合计划中有包含了“工资+奖金计划”、“工资+佣金计划”及三者的复合支付计划。
其中纯工资计划保障性、稳定性较强，适用于工作例行性强、周期长、额度大的销售工作；
纯佣金计划风险性最高，强调短期可量化的业绩结果；
混合计划则具有激励性和风险性兼容的特点，但是管理难度相对较高。
可变部分与基本工资的比率设计
在具体设计中我们会发现可变部分与基本工资的构成比率往往是设计计划的关键，它是对可变薪酬量与固定量进行调节的“调节器”。
从比值设计来看，可以考虑如下的适用性，见表3。
一般来说，可变部分比重越大收入的保障性越低、激励性越强，但前提是销售人员对业务的可控性越强，同时支付的短期性越强，反之亦然。
变动部分最好不低于薪酬总额度的10%-15%，否则它起到的激励效用可能小于支付这部分奖励而付出的成本。
从比率的变动性质来看，可以有四种比率类型，见表4。
表5标示了这四种比率类型的适用条件。
基于不同角色的报酬设计
从销售人员本身的角色定位出发，应该设计各有针对性的奖励计划。
这里以“产品”和“客户”作为两个基本维度将销售人员划分为四种主要类型，如图6所示。
大客户经理的主要职责在于维持和发展现有客户，他们在工作中对客户进行服务、联系和沟通等事务性内容相对较多，因此基本工资的比重可以相对较高，奖金仍然指向维持和发展客户的绩效目标，佣金可以不用或少用。
市场经理的主要职能在于不断开发新客户、拓展新市场以提高市场占有率，从而可能需要更高的激励来激发和保持他们的开拓性，佣金往往成为首选的报酬成分。
但由于与一个新客户达成交易所花费的时间一般是与一个老客户达成相当规模交易所花费时间的3-4倍，佣金计划又往往要求交易的短期性，因此一定比例的基本工资成为必要。
产品或技术专家一般负责为客户或者其他主要销售人员提供有关产品的信息或技术性支持，如基于项目提供前期的技术支持或后期的技术维护，因此他们应该获得一定的基于能力的基本工资
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