论我国民营企业人力资源管理精选多篇Word文档格式.docx

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这就必然要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。

在新经济时代，企业强调以“人”为本，而民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势，因此对于民营企业来说，要有人力资源管理的获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。

只有通过人力资源管理的完善，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

　　二、民营企业人力资源管理存在的问题

　　1.缺乏人力资源的战略规划

　　我国民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。

许多民营企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招牌、员工培训等。

同时，我国许多民营企业存在功利主义，把人看作是成本而不是资源，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。

缺乏人力资源战略规划，严重阻碍了企业发展战略的实现，陈旧的人才观念使企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人的潜能，不能调动员工的积极性和创造性，对企业发展极为不利。

　　2.机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者

　　目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其只能大多由总经理办公室兼任。

已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内，按“静态”的以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承担人力资源管理的真正工作。

在人员配备方面，对人力资源管理没有配备相应的人员，或者有人员但不是专业的，人力资源管理者的素质偏低，不能发挥有效作用。

甚至在有的企业根本旧没有人力资源管理者，招人、用人、选人等人力资源管理工作都是老板一人说了算。

机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

　　3.人力资源管理仍是传统的人事管理

　　在我国许多民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。

在民营企业里，往往重视人的现实存在，注重人现实的教育文化程度、现实的工作能力、已经可以使用的体能；

强调人的社会性，看重纪律、制度，通过制定各种规章制度来约束人的行为，而没有考虑到员工的真正需要；

把人看作是成本而不是可供开发的资源，把注意力集中在如何节约成本上，忽视员工培训开发；

同时在许多民营企业里，工作条件恶劣，普遍存在员工超时或超强劳动而没有获得相应报酬的问题。

实行传统的人事管理使人不能尽其才，缺乏工作积极性和创造性。

民营企业吸引不到真正的人才，人员流失严重。

　　4.强调管理，激励手段单一

　　大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。

目前一些民营企业已开始认识到了人才的重要性，并以较高的物质报酬吸引人才、留住人才，但在人力资源管理中，没有以“人”为本，给员工晋升、培训、荣誉等精神上的激励。

许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。

　　5.培训机制不健全

　　许多民营企业只用人而不育人，他们需要的是现实的实践型的人才，最好招来就为企业贡献。

许多民营企业不愿在人员培训上下功夫，一方面是他们认为人是成本，舍不得对人员培训进行投资；

另一方面是对人才培养缺乏自信，既担心投入的人力、物力没有回报，更担心培训的人才不能为他们服务。

在企业中，培训往往是老板说了

　　论我国民营企业人力资源管理机制创新

　　方婷阮文彪

　　，是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，对员工从心理到生理给予福利支持，对企业“选人、用人、育人、留人”都起到了极大的促进作用。

　　参考文献

　　张俐华，时炼波.我国民营企业人力资源管理研究.商场现代化,2014,.

　　李楠楠.eap:

现代企业人力资源管理的重要手段.中小企业科技,2014,.

　　鲁翔,蒋建武.从经验到制度:

民营企业人力资源管理发展模式探讨.现代管理科学,2014,.

　　陈荔,郗永勤.民营企业人才流失对策.企业研究,2014..

　　王桂荣.浅析企业人力资源管中的激励机制.华北水利水电院学报,2014,.

　　彭剑锋,饶征.基于能力的人力资源管理.中国人民大学出版社,2014.

　　徐呜.中小民营企业人力资源管理策略初探.现代财经.2014,25.

　　张厚义.中国私营企业发展报告.北京:

社会科学文献出版社,2014.

　　作者简介：

方婷，女，汉族，安徽农业大学管理科学学院研究生

　　阮文彪，男，汉族，安徽农业大学管理科学学院教授，硕士生导师

　　摘要：

我国民营企业在人力资源管理、开发观念及管理方法诸方面虽然取得了一些成就，但还存在不少问题，文章对我国民营企业人力资源的动态绩效管理进行了探讨。

　　关键词：

民营企业；

人力资源；

动态绩效

　　我国大多数民营企业是家族企业。

根据最新的一次全国民营企业普查资料，民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，9.8％负责购销，已成年子女20.3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。

家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内显得简单，但也埋下了隐患。

在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家

　　族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落，因此民营企业的平均寿命为2.9年。

许多暴露出的问题表明，中国的

　　民营企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。

　　一、民营企业人力资源管理的现状

　　民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳，加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限，引进并留住人才有一定的难度，使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。

仔细分析不难发现，民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力，具体表现在以下几个方面：

　　人力资源管理机构设置不到位

　　大多数民营企业没有专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室兼任。

虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，管理模式还停留在传统人事管理水平上，如发发工资、管管档案等。

机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者，与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

　　人才引进机制不合理

　　大部分民营企业是劳动密集型的企业，吸纳了大量的劳动力资源，从静态的角度来看，劳动力资源数量多，但是素质却不高，没有真正达到企业发展所必须的要求；

民营企业招一般员工时存在着只讲求忠诚而非表现的现象，只要你在企业中对老板忠诚，对企业忠诚，你就得到任用，至于你有没有才，工作能力怎么样，则是次要问题；

在民营企业中，普遍存在着狭隘的人才观，认为人才就是指技术人才，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才，使民营企业形成一种对技术人才的依赖性。

　　用人机制不科学

　　民营企业管理的所有权和管理权紧密结合，决策权高度集中在企业主手中，老板在企业中享有最大的权威；

员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系，很多民营企业家认为只要有高薪，市场上多的是优秀人才，而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严；

家族成员在企业中居要位，企业发展的历史习惯使他们在用人机方面表现为对外人不放心、“任人唯亲”、“任人唯近”、过分集权、论资排辈等，致使员工凝聚力下降，人力资源流动现象普遍。

　　从以上分析可以看出，绝大多数民营企业都面临着国际国内竞争的日益加剧，劳动力成本逐步提升的局面，日渐降低的企业利润不可能再支撑原先粗放式的经营管理。

绩效管理是提高民营企业竞争力的有效途径，我国民营企业在人力资源管理方面注重动态绩效管理。

　　二、动态绩效评价的概念

　　绩效，反映的是人们从事某一活动所取得的成绩或成果。

企业绩效表现为一定时期内企业经营活动的“多维产出”，不仅表现在有形的物质形态产出，而且表现为无形的精神形态产出。

　　动态绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业员工做出客观、公正和准确的综合评判。

　　三、企业动态绩效评价的内涵

　　绩效评价，我国民营企业要坚持以人为本、以促进员工全面发展为核心，采用科学的考评方法，对员工的行为、工作态度、工作业绩以及综合素质进行全方位的考核、分析和评定，并通过有效的反馈系统确保及时反馈，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，实现员工的全面发展。

　　其内涵主要体现在以下几方面：

　　1．以人为本。

员工绩效评价的初衷和灵魂应该是以人为本，围绕人来开展工作。

主要体现在三个方面：

第一，确立员工在评价过程中的主体地位。

员工不是简单的被评价者，也是绩效评价过程中的评价者之一，不仅参与评价其他员工，也参与对自身的评价；

第二，让员工有效地参与绩效评价工作，包括员工参与绩效目标的制定，在评价过程中的自我评价，对评价结果的知情权和申诉权，以及在评价过程中与其他成员、领导之间的有效沟通；

第三，使人性获得最完美的发展，通过充分调动其发自内心的积极性，不断提升自身的素质和理论修养，从而获得最完美的发展。

　　2．全面参与和全方位评定。

员工绩效评价是由来自不同层面的人员共同参与，从多个视角对员工进行综合反馈评价的过程。

参与评价者包括被评价员工的上级、同事、顾客以及评价员工本人，来自多方面人员的共同参与，可以实现多渠道收集信息，帮助员工从多渠道获取大量有价值的信息。

评价过程强调员工自身的参与，通过参与评价指标的制定，参与自我评价，达到员工自我教育、自我学习、自我提高的目的。

集中各种评价者的优势互补，确保评价结果准确、客观和全面。

　　3．及时反馈。

员工绩效评价目的是服务于员工的发展，因此，其中一个重要环节是评价结果的反馈。

评价完成后，及时地反馈，一方面可以使被评价员工比较全面、客观地了解自己的优缺点，认识到个人差距，以作为将来改善、提高、发展的参考；

另一方面有助于加强员工、管理阶层、顾客等各成员之间的沟通交流，提高工作效率和凝聚力。

　　4．全面发展。

员工绩效评价以发展为核心，注重员工的个人价值、专业价值，注重未来的发展，帮助员工认识自我、发现自我，把评价活动和过程作为员工展示自我平台和机会，促使每个员工在评价中获得激励，从而提高自身素质和水平，实现全面发展。

　　钟庆华，钟文华．我国中小民营企业绩效管理现状探析．天府新论，2014，．

　　姚世华．如何提升民营企业的绩效管理．中国人力资源开发，2014，．

　　李素英．关于加强民营企业绩效管理的思考．江苏商论，2014，

　　行金玲．绩效管理工作