企业战略是指什么Word格式.docx

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企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计策;

企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计策;

企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计策;

企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计策。

以此类推，都是一样的。

各种企业战略有同也有异，一样的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。

总之，无论哪个方面的计策，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。

企业战略的三种状态

战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，能够分为：

拓展型、稳健型、收缩型三种形态。

拓展型战略

拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要合适行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。

详细的战略形式包括：

市场浸透战略、多元化经营战略、联合经营战略。

1、市场浸透战略

市场浸透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略能够通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改良产品用处、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体如今两个方面：

利用现有产品开拓新市场实现浸透、向现有市场提供新产品实现浸透。

市场浸透战略是比拟典型的竞争战略，主要包括：

成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。

成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略;

差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略;

集中化战略是企业通过集中资源构成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。

在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为经营战略、业务战略或直接竞争战略。

2、多元化经营战略

多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称多行业经营，主要包括三种形式：

同心多元化、水平多元化、综合多元化。

同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营;

水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营;

综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。

多元化经营战略合适大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，加强综合竞争优势，加快集团化进程。

但施行多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。

3、联合经营战略

联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。

施行该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，加强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。

在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：

由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（互相持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。

在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要能够分为：

一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。

一体化战略是由若干关联单位组合在一起构成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产商同供给商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供给商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。

该战略的优点是通过关联企业的严密联合，可实现资源分享，降低综合成本。

其缺点是管理幅度加大，不利于资源调配与利益关系的协调。

企业集团战略是由若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。

组织构造层次分为：

集团核心企业（具母公司性质的集团公司）、严密层（由集团公司控股的子公司组成）、半严密层（由集团公司参股企业组成）、松懈层（由成认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成）。

严密层、半严密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松懈层同集团公司的关系是以契约为纽带。

集团公司同严密层组合就能够构成企业集团，集团公司与企业集团的区别在于：

集团公司是法人，企业集团是法人联合体，不具法人资格。

集团公司内部各成分属严密联合，企业集团各成分属多层次联合。

企业合并战略是指介入企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。

采取合并战略，能优化资源构造，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。

企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。

其特点是：

被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。

兼并企业获得产权，并承当被兼并企业债权、债务的责任和义务。

通过兼并能够整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。

稳健型战略

稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要合适中等及下面规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：

无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。

该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争气力弱小。

收缩型战略

收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要合适处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金缺乏、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。

可分为：

转移战略、撤离战略、清算战略三种战略形式。

转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略;

撤离战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略;

清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以归还债务或停止经营活动的战略。

收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业构造，保存有生气力，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。

其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。

调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业构造、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

企业战略制定的四种方法

由下到上的方法

这种方法是指，首先每个业务部门制定战略，然后呈送上级机构，最后公司将各业务部门制定的战略汇总起来构成公司的战略，也就是各个业务部门战略的组合。

但这方法，在战略制定的第一层，即各业务部门，一般是根据本身的所处环境相应地制定战略，而主要的战略目的则是为了各个部门现有的业务活动和使各部门的地位得到稳固与加强。

并且，大多数新的业务部门都倾向于扩大现有的业务活动。

不过，由于业务部门对公司生存的重要程度，一般来讲，业务部门的管理者通常很熟悉公司的生存现状，在企业也有比拟高的话语权，所以，业务部门选定的战略，往往是尽量解决公司发展迫切需求的方案，所以送上级主管部门审批，也比拟容易通过。

但从下至上这一制定战略方法也有个主要的缺点：

由于每个业务部门的战略都是根据其本身的特殊环境制定的，这样，汇总起来的公司级战略就容易变成大杂烩，缺乏公司范围的凝聚性、统一性和一致性，对于规模较大，构造较为复杂的公司，可能难以和整个公司的环境和资源构成契合。

自上而下的方法

这种方法在一些以为制定战略能够便于团队管理的企业比拟常见，一般是只要企业的小部分管理者投入到战略制定经过中，因此，这一战略反映了高层管理者对怎样有效地获取企业目的所做的决定。

这种制定企业战略的方法，能够对各业务部门之间所存在的任何矛盾，在公司范围内彻底讨论并解决（当然研究时也需要下层管理者提出建议和意见以便考虑）。

一般来讲，自上而下制定的企业战略是具有凝聚性和统一性的战略计划，公司方向、目的和行动目的都很明确。

当公司战略确定后再分解成每一个业务部门的战略和指导方针并交给各业务部门去施行。

另外，公司级战略计划所包含的战略目的和行动目的也就成为考核各业务部门经营好坏的基础。

协商式的方法

这种方法是指公司和业务部门的管理者互相穿插、联合制定业务部门和公司的战略。

这样制定出来的战略计划既反映了公司目的与要求，又和业务部门管理者对其所辖业务的特殊情境有密切的联络。

也许在战略制定经过中由于协商和考虑经过较长，消耗了较多的时间和精神，但是这种消耗会由于战略的批准时间和施行步骤的缩短而得到补偿。

另外，这种方法下，在制定战略经过中，公司管理者会十分注意业务部门战略的形式和内容，达成相对地统一。

同时，由于前期的协商，管理者不需要再花费大量的精神去测算业务部门的战略建议，能够根据公司资源、战略目的和公司方向使各业务部门的战略构成一个公司战略组合。

半自治式的方法

这种方法的主要特点是公司和业务部门的战略制定活动都是相对独立的。

其中业务部门的战略是以适应各部门环境和目的而制定的。

业务部门战略构成经过公司批准执行，一般每年一次地对战略进行定期检查和评估。

而公司级的战略制定和重新修改不必有连续性，只要将其重点放在认清公司的发展方向上，从公司的角度分析出现的各种威胁和时机，决定经营哪些新的业务、淘汰哪些现有的业务，对公司现有组合内的各项业务制定适宜的优先原则等。

也就是讲，公司级管理者的工作重点则放在研究业务组合并着手从整体上改善业务组合的行为上，而不是放在测算和制定业务部门的战略的具体经过。

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