运用平衡计分卡提升企业战略执行力Word格式文档下载.doc

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应用平衡计分卡落实战略目标应遵循下列原则：

因果关系

战略是一套关于因果的假设。

管理系统必须把各个层面目标和指标之间的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被管理和证实。

因果关系链应该涵盖平衡计分卡的四个层面。

建立一个完整的因果关系链，使之成为贯穿平衡计分卡四个层面的一个垂直向量。

因此，一份设计良好的平衡计分卡应当全面反映单位的战略。

它应该确认和阐明结果和这些结果的动因之间因果关系的一系列假设。

被选入平衡计分卡的每个指标都应该是因果关系链的一个环节，并能向企业传达业务单位战略的意义。

业绩动因

一份优良的平衡计分卡还应当有对应的结果指标和动因指标。

只有结果指标而没有动因指标，则无法说明怎样才能达到这些结果，而这些结果不能显示战略是否正在成功地实施反之，只有动因指标，如生产周期和每百万件产品的次品率，而没有结果指标，业务单位或许可以获得短期的改进，但却无法显示这些改进是否已被转化为对现有的和新客户业务的扩大，并最终转化为财务业绩的结果。

一份出色的平衡计分卡应当把业务单位战略的结果指标（滞后指标）和动因指标（领先指标）适当地结合起来。

即平衡计分卡并不仅仅是财务指标和非财务指标的简单集合，而应该把业务单位的战略转化为一系列彼此联系的指标，并确立长期战略目标以及达到这些目标的机制。

平衡计分卡各项指标的因果关系都应该与财务目标挂钩。

平衡计分卡是战略实施最先进工具，可以对战略进行制定、沟通、聚焦和协同，实施平衡计分卡可使公司的各级组织以及公司的全体员工明确公司的战略，这样有利于每一级组织和每一位员工的行动与公司的战略保持一致，发挥战略协同作用。

平衡计分卡本身就是一个沟通工具，它能够帮助员工更切实地理解企业战略，通常平衡计分卡的制定过程，公布过程、实施过程都会被纳入沟通方案。

平衡计分卡是一项战略制定、实施工具，也是一项绩效考核工具。

三、战略管理

战略管理是一个不断循环、永没终点的过程。

一般来说，战略管理包含四个关键要素：

战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；

战略选择——战略制定、评价和选择；

战略实施——采取措施，发挥战略作用；

战略评价和调查——检验战略的有效性。

从平衡计分卡的四个方面考虑建立企业的远景和战略。

对企业内部条件和外部环境进行系统分析，依据企业使命的核心价值形成对企业未来愿景的清晰描述，形成切合实际的企业战略目标定位，并将战略陈述分解成若干个战略性主题。

战略定位要好，要能够使产品聚焦、客户聚焦和区域聚焦；

要明确怎样竞争，区分战略是什么。

对企业的使命愿景进行反复的思考和讨论，进行相应的修正以达成共识，使企业的战略趋向于合理。

对战略假设进行持续性的测试、修正与调整。

四、战略图的制定和应用　　

战略主题确立后，需要把战略主题同平衡计分卡的四个维度联系起来，形成逻辑上具有因果关系的体系，运用战略图将战略陈述进行图示，并形成纵向分解、横向协同的结果，达到描述战略、执行战略和评估战略的目的。

具体描述形式是：

动词＋形容词＋名词。

例如：

实现＋最大＋投资回报。

战略图要有明确定位，做到产品聚焦、客户聚焦、市场聚焦和区域聚焦；

在制定战略图的同时，制定相应的战略目标说明表，对各个战略目标进行简短的描述，明确以下问题：

一是各战略目标是怎样相互支撑的；

二是战略目标的含义；

三是如何实现目标，责任人是谁。

这样便完成了企业战略图的开发，在“财务、客户、内部流程、创新与学习”四个层面上清晰地界定出企业预期达到的战略成果以及执行过程，即勾勒出战略成果及其驱动因素之间的因果关系假设。

比如：

从财务的角度考虑，企业在未来要获得什么样的收益；

从客户的角度，企业的管理层需要决定为哪些客户群体服务，提供什么样的产品，以及在那个细分的市场领域进行竞争；

从内部的流程角度，在决定了企业的竞争领域以及收益目标之后就要选择相应的内部业务流程和衡量方法；

从学习和创新角度，完成内部业务流程所需要的人员方面等等。

总之，战略图的逻辑框架能够完整地揭示企业战略议题的战略内涵，并将这些抽象的战略议题转化为可执行的语言体系。

公司战略图和目标描述，形成了跟员工沟通的文件，可以使每个部门和每个人清楚知道公司战略目标，清楚战略目标是怎样分解的，可获得广大员工的认可和提高执行的积极性。

五、公司平衡计分卡的制定

根据战略图中的战略目标，结合企业的长短期发展需要，找出相应的最具有意义的、与企业战略目标相联接的合适的战略衡量指标和行动方案。

（一）衡量指标的确定

1.衡量指标的筛选原则：

筛选原则是：

（1）能够沟通战略；

（2）可量化的、有效的；

（3）数据能够收集的频率以月度为好；

（4）数据收集要考虑成本；

（5）要能够分解到岗位。

2.各个评价指标之间存在着企业战略所体现的互为因果关系等。

因此，从绩效管理的角度看，从多个均衡战略角度出发，按照因果关系设计各战略角度的绩效指标对于其有效性是至关重要的。

在战略目标的指引下，着眼于员工乃至全公司整体绩效的提高，以确保公司战略目标的最终实现。

从战略图出发形成相对应的四维度测量衡量指标，再透过关键绩效指标KPI的评量机制寻找到客观权威、相互兼容、可以量化的KPI指标体系，并通过效益排序挑选出企业优先级KPI。

在进行关键绩效指标建立过程中，要在过程指标与结果指标、内部指标与外部指标、近期指标与远期指标之间进行平衡性测试，主要根据企业当期发展战略重点对评估指标进行权重调整。

如，应针对企业不同的生命周期阶段采取不同的财务权重衡量，处于成长期的企业的发展战略假设是尽量扩大市场份额，财务指标的权重要落在销售业绩的指标上，处于维持期的企业的发展战略假设是获取利润最大化，财务指标的权重要落在销售利润成长指标上，处于收获期的企业的发展战略假设是现金回流最大化，财务指标的权重要落在资产利用指标上。

（二）行动方案的制定

为了实现行动方案支撑战略，首先制定战略和行动方案的匹配图。

行动方案要针对战略目标，一个战略目标对应的行动方案不必很多，行动方案针对公司的基础管理，从因果关系考虑主要制定在客户、流程和学习与成长等维度，

平衡计分卡的实施是一项需要企业上下协调配合的系统工程，必须将平衡计分卡与企业规划紧密联系起来，针对战略目标，可以制定出多种行动方案：

制定资源配置行动方案，采用基于平衡计分卡的动态性战略预算方法来分配人力和物力，并透过平衡计分卡的工作指针链接组织流程，整合组织资源。

基于平衡计分卡的预算要考核企业战略性突破和企业持续成长之间的资源差距问题，还要根据不断修正的企业战略方案来调整资源预算分配计划，着重建立阶段性关键绩效指标——里程碑，以便对总体目标的进展情况和实现程度实施控管；

制定企业文化行动方案，培育执行性企业文化，建设“战略导向、信息共享、团队合作，横向组织联合”的文化氛围与平衡计分卡的实施相匹配。

行动方案不代表平时日常的工作，而是代表公司管理的变革，是以前没有做的事情，不变革就没有创新、没有进步、没有飞跃，变革是要有决心的，其多少和层次代表公司的变革力度，公司主要领导要转变观念，大胆改革方能保证平衡计分卡的实施。

（三）没有指标和行动方案支撑的战略目标就没有实际意义，可以去掉；

衡量指标不适合的可以选择其他指标。

（四）制定绩效指标和行动方案的具体模版

指标模板：

（1）三个负责人：

达成指标责任人、设置指标目标值责任人、提供数据责任人；

（2）目标值计算公式；

（3）数据来源；

（4）数据收集频率。

行动方案模版：

组成的部门、哪几个负责人、项目组长和成员、开始和结束时间、项目每月进度表、跟踪者等。

（五）绩效指标的筛选和行动方案的制定方法：

在企业的战略确定后，根据财务、客户、内部流程、创新与学习四个层面战略成果及其驱动因素之间的因果关系，分析四个层面的关键成功因素，然后再找出关键的绩效指标和行动方案。

可在公司会议上利用头脑风暴法和鱼骨图分析法找出各种因素并进行提炼。

对所设计的指标和行动方案要自上而下，从内部到外部进行交流，反复征询各方面各层次的意见和建议，直至最后在四个层面关键成功因素的相关评价指标之间达到平衡，可形成各方面的平衡发展。

能全面反映和代表企业战略目标，确定平衡计分卡中的各项指标值。

再确定有客观权威性、相互兼容性、可以量化的关键绩效指标体系，并通过效益排序挑选出企业优先级关键绩效指标，结果需得到广泛的认可。

公司层面的衡量指标不要超过25个。

平衡计分卡是战略执行工具，战略管理的实施是一项需要企业上下协调配合的系统工程，制定资源配置方案，采用基于战略管理的动态性战略预算方法来分配人力和物力，并通过平衡计分卡的工作指针链接组织流程，整合组织资源。

基于平衡计分卡的预算要考核企业战略性突破和企业持续成长之间的资源差距问题，还要根据不断修正的企业战略方案来调整资源预算分配计划，着重建立阶段性关键绩效指标，好比里程碑，以便对总体目标的进展情况和实现程度实施控管。

这样据此，可以进一步的制定企业的年度计划。

年度计划制定后，就可以根据年度计划来制定下一年的预算，分配企业的资源，保证企业的战略的实现。

公司战略指标由总经理负责完成，副总经理的指标根据其主管工作的范围从下到上选定，或者在公司层面的指标中选定。

六、平衡计分卡的指标分解

（一）战略指标分解原则：

围绕战略以战略指标将公司统一和整合，形成战略指标纵向一致、横向协同。

指标分解后各部门和岗位指标相加后等于或多于公司的战略图。

（二）指标分解的种类

1.纵向分解分为三种状况：

（1）公司某一战略目标仅由一个部门承担，称为共享目标；

（2）公司某一战略目标由多个部门共同承担，称为共献目标；

（3）公司某一战略目标与一个部门无直接关系，称为非直接相关目标。

三种目标在公司战略图上用不同颜色表示。

2.横向协同指一个部门制定本部门战略目标时要充分参考其他部门的需求。

3.本部门独有的目标：

指部门为了完成公司目标和跨部门的需求制定的目标。

（三）部门和岗位指标的制定

根据公司战略目标和平衡计分卡选择各部门的共享目标和贡献目标，形成本部门与公司战略图的关联图，参照关联图、其他部门对本部门的需求目标和制定本部门独有的目标形成本部门的战略图，通过参照其他部门的需求来选定本部门战略图和平衡计分卡，使每个部门都能全面了解并力争满足其它部门对本部门的期望和要求，使各部门都能顺应组织整体战略发展的需要发挥出整合性的功效，形成企业各部门为实现企业战略目标而共同努力。

根据部门战略图筛选确定部门绩效指标，财务指标是指与本部门有直接联系的财务指标；

客户服务则包括外部客户与内部客户两个方面；

内部营运指部门内部工作方式优化、管理制度建设及工作效率的提高、部门内部员工满意度的提高；

创新与学习则体现在对部门内部员工综合素质提高的具体措施与促进。

要求是关键的、结果性的、当年的，数量为5至8个，由部门领导承担。

基层岗位则由部门领导和员工依据“职位分类分层”的思想，根据部门战略图、平衡计分卡和其他岗位需求来共同制定出员工的平衡计分卡，进而制定出员工的绩效指标，作为硬性指标。

其中财务指标指与本岗位有关的财务指标；

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