解读领导秘诀(精编)Word文档下载推荐.doc

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第四，企业家应本着“文攻经固”，企业要本着“经功文固”的策略生存。

“文化是明天的经济。

”关于“文攻经固”和“经功文固”，美国通用电气（GE）的持续增长模式是一个很好的说明。

GE持续增长的第一根支柱“知天”（凝聚人心）：

凭什么来指导我们的思想？

应是远景、核心价值观与战略目标。

怎样凝聚人心？

你的基本动力、向心力、凝聚力是什么？

创造远景的关键在于，金钱不能说明企业存在的价值。

创造核心价值观的关键在于，不能依赖权力和金钱来激励员工。

知天的逻辑是：

“天令其亡，必令其狂，若神不在，一切皆无”。

持续增长的第二根支柱知地（整合业务链）：

凭什么来指导我们对业务的安排？

今天，明天和后天的钱从哪里来？

业务链的战略安排应该是：

第一层面，目前的赢利业务，目的是盈利、拓展和守卫核心业务。

企业现有的核心业务，直接影响着企业的近期业绩，是维护企业存在和拓展第二、第三层业务发展的基础。

如何保持和发展核心业务的竞争地位呢？

必须挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长核心业务的生命周期，以扩大经营额和利润。

第二层面，建立新兴业务。

第三层面，创造有生命力的种子业务，以保证企业的不断地持续增长。

我们不妨自我提问一下，我们能否获得持续增长?

1、我们的核心业务是否带来了足够的盈利？

是否有强烈的业绩指导方针来增加利润和创收？

我们的成本结构是否有产业竞争力？

经营业绩是否稳定？

销售份额是否增长或保持稳定？

是否有对抗环境变革的准备？

2、是否有接替核心业务的新兴业务来创造同样或更多的盈利？

这些新业务在市场上是否走势看好？

我们是否准备了大笔投资加速其生长？

投资者对新兴业务的信心如何？

这些新兴业务是否吸引了卓越人才加入我们的组织？

3、种子业务：

领导层是否足够地关心增长机遇和产业变革问题？

与过去相比，这些待选项目是否有了大的不同？

我们是否有找出了有效的办法将这些项目变成新业务？

我们是否有量化的、具体步骤来加速这些项目的应用？

知地的逻辑告诉我们：

企业的业务链，对企业的真正挑战，是对企业文化包容度的挑战。

第五、专注。

是要全身心的投入，一心一意，集中精神。

其中，一忌叶公好龙。

古代寓言中有个叫叶公的，非常爱好龙，家里的器物上画着龙，房屋上也刻着龙。

真龙知道了，就到叶公家里来，把头探进窗户，叶公一看见，吓得面如土色，拔腿就跑。

（见于汉代刘向《新序·

杂事》）叶公好龙比喻名义上爱好某事物，实际上并不真爱好。

真爱好，就要全身心的投入。

二忌啥都想干，浅尝辄止，啥都干不成。

俗话说“十字路上摔一跤——八下扑”，啥都想干，啥都干不成。

“浅尝辄止”，浅尝，对知识、问题不往深处研究，浮皮潦草，做表面文章。

辄止，刚入门就停止了钻研。

这与叶公好龙岂非同出一辙。

做事业不能专注，不能全身心的投入，是领导者的大忌。

企业发展有着阶段上的差异性，在围绕核心任务工作的前提下，专注于阶段性的主题，也是经营者的必修内容。

失败者往往因失去专注而在纷杂的事务中迷失方向。

二、文化的力量。

没有文化的企业是愚蠢的企业。

企业文化不是企业拥有多少工程师、经济师，也不是多少人拥有文凭，指的是企业拥有什么样的发展观念、对员工的武装程度、企业在发展过程中的嬗变，即超越自我的能力。

企业的三个发展阶段：

积累、积聚、巨变。

积累：

积少成多逐渐聚集——资产、资本、知识、经验等；

积聚：

不但要变多变大，重要是变强——企业的凝聚力、核心竞争力，领导能力、员工的观念、技能、积极性、创造性等；

巨变：

巨大的变化，天翻地覆，从精神风貌、企业形象、经济实力，成为长盛不衰，持续增长，而不是昙花一现。

文化的丢失是生存权的丢失，文化的缺憾必然带来企业的畸形。

因为，文化是企业的制导系统、经络系统，决定着企业这个经济动物的发展速度和状态，有什么样的文化，便有什么样的企业发展速度和状态。

“文化是明天的经济”。

“存在的企业”，上升是“有实力的企业”，再上升则是“有形象的企业”；

而“有文化的企业”才能跻身塔尖的位置。

可以说，现代企业的竞争，不但是资本的竞争，产品质量的竞争，更是人才的竞争、文化素质和文化实力的竞争。

正泰集团（温州.-柳市）董事长南存辉讲过一段蕴含文化，富有哲理的话，他说：

“企业竞争，归根到底是人才的竞争，只有充分发挥人的主观能动性，才是企业实现最大经济效益的根本所在。

经济效益植根于人的行为之中，植根于人的价值观与文化中。

对企业来说，最可贵的不是机器设备，而是人，是人的素质，是企业对员工长期文化教育、文化投入的结晶。

可以说，文化是明天的经济。

”

为了这个“明天的经济”正泰投资百万资金创办了教育培训中心。

1997年11月7日，温州第一所由企业创办的大学——上海理工科大学正泰学院，宣告成立，从而是正泰拥有了培训中、高级技术人才的摇篮。

为了这个“明天的经济”正泰的党总支，携同工会、青年团、妇代会在员工中有声有色地开展政治思想、时事教育，人生观和价值观教育。

为了这个“明天的经济”正泰创立了评选“正泰品牌人”的制度，使之成为凝聚人、激励人的一种价值坐标。

精心塑造正泰的价值坐标，正是正泰文化力的核心内容。

那些昔日追求个人发财致富的股东们，如今认准了“生命的质量，不等于钱的数量”，走出了获取利润为唯一目的的狭隘圈子，决心把人生的价值观定位在“振兴民族工业”上，这是何等巨大的变化。

这种变化，难道不正是正泰文化力与生产力交融的一种显现吗？

如今“立足民族志气，创造世界名牌”已成为正泰人最根本的精神驱动力。

它，凝聚人、陶冶人、造就人，同时也塑造着正泰的形象，推动着正泰向“有文化的企业”这个目标迈进。

与此相反的是，山东省莱州市神堂镇丁家村，丁焕相创办的“宏祥”，不能不说是“一面镜子”。

创业——辉煌——衰落，“宏祥”的神话悄然破灭了。

一个曾号称年销售额达13.9亿元的企业，怎么会一下子成了市场经济海洋中的“泰坦尼克”呢？

首先是，钱来的不对，贷款太多，债台高筑，4亿元以上，而宏祥的资产总额只有4.1亿元，资债相抵宏祥已经赔空。

其次是，花钱的方向不对。

看家企业只有一个钢瓶厂，有规模、有声誉、有竞争力。

如果一直握住钢瓶的拳头不放，不至于一落千丈。

宏祥跨行业、跨地区、跨国界的上大项目。

1997年宏祥三项主要产品（冰柜、钢瓶、殡仪设备用品）的实际销售收入4500万元，是宏祥自报全年销售收入13.9亿元的三十分之一；

自称实现利税8026万元，而地税局透漏实际交税也就一、两万元之间。

从1993年起，宏祥押上全部家当和公司2000名员工的生计，到印度、老挝、非洲、南美洲跨国经营。

结果犹如黄鹤一去不复返，总裁丁焕相一行四人踯躅南美洲没有下文。

作为宏祥集团的创业者及领头人，丁焕相做出了巨大的贡献，他站在比别人高的角度为贫穷的丁家村寻找一条脱贫之路，他用那具有超凡的眼光与行动创出了“宏祥”，并树立了巨大的威信。

但是，尽管他有说一不二的权力，这并不意味着“宏祥”事事都可以按着他的意愿来办。

在众多弊端和问题中，有不少是他明知要发生的，但却无可奈何地任其发生。

尽管丁家村已经富裕起来，但村里不少人存在严重的小农意识，时时束缚着丁焕相的手脚，使他不少高瞻远瞩的规划，如大宏祥战略、人才招聘战略等等，在实施过程中阻力重重。

源于他本人自身知识和眼光的局限性，他的行为不可避免地表现出眼高手低的一面。

长期的大权在握也是他常常表现出独断专行。

纵观宏祥走过的轨迹，留给人们的是太多的警醒和思索。

对于与宏祥相似的企业，宏祥实在是“一面镜子”。

海尔的企业文化，秦骏伦教授在《创新经营》中把它总结为一个球型结构，即：

外层是物质文化、中间是制度文化、核心是追求卓越，敬业报国。

北京大学海尔问题专家薛旭，在他的《观摩海尔模式》中，对海尔的企业文化进行了深层次的研究和探索。

他指出，海尔企业文化的塑造重点归纳为两个主线、三大模式与三个体系。

（一）、两个鲜明的主线，第一，是将源源不断的人才培养成为符合公司文化的人才。

即塑造机制，使全体员工都具有共同的文化理念；

第二，是持续坚持将不符合公司文化要求的人不断地清除出去。

即淘汰机制，将不合乎企业文化的人淘汰出组织。

（二）、围绕两条主线，海尔形成了人才、文化体制的三大模式：

赛马机制——人才选拔模式；

文化塑造机制——文化环境的建设模式；

培训机制——企业文化的灌输模式。

以赛马机制为核心的人力资源管理体系，是文化的最基础的塑造体系。

在海尔，人的管理与文化紧密的结合在一起。

管人的出发点是构成鲜明的企业文化；

而评价人的根本标准也是企业文化。

在海尔文化与人才是海尔人力资源管理模式与企业文化建设模式的两个基本点。

体现在员工身上的行为特征是，工作有能力、有激情。

具体表现在自觉工作的态度、自主工作的精神和自我创新的能力。

海尔的管理制度，其实就是海尔文化、人才体系建设的根本工具。

对于优秀人才来说，赛马机制是鞭策他们奋发向上的启动器；

对于不适合海尔文化和管理的人来说，制度和管理是将这些人分离出海尔的压力机。

制度面前人人平等，文化建设有章可循。

培养人才就是培养文化，落实文化，就是管理员工。

文化塑造模式，包括三个支柱或者叫三个体系。

1、要建立一套先进的文化理念与文化原则。

即理念体系，企业要明确：

提倡什么？

要求什么？

需要什么？

2、要建立一套保证文化的完整规章制度。

即制度体系，制度规定：

试用员工是什么样的标准，合格员工是什么样的标准，优秀员工是什么样的标准；

制定规定：

下道工序可以向上道工序要求赔偿；

自主管理班组，就是班组管理的方向等等。

这些制度文化的文化提倡体系，成为文化塑造和维护的有力工具。

3、要建立文化的维护体系。

即对不符合企业文化行为的监督与处理体系。

如：

试用员工工作不合格就要下岗；

出现问题的员工要在日清栏中明确列出，并张榜公布。

干部分为合格干部、试用干部和优秀干部。

试用干部，就是工作出了问题还留在工作岗位上，但要学习与改进的干部；

对典型案例的责任人的名字要公布在公司的报纸上，并发动员工围绕这种行为进行讨论，这样就形成组织内的舆论系列监督。

在这一套严格的管理体系下，适应海尔文化的人留下了；

不适应海尔文化的人被淘汰了。

留下的人逐步成为公司的文化中坚。

而当这种大浪淘沙的工作完成后，公司的主体将由一批具有共同文化观的人构成。

而企业文化也因为这些人鲜明的行为特征，而充分地展示在世人面前，为企业发展提供源源不断的动力源。

因此可以说海尔的人才文化体系是海尔增长的动力源。

最后是培训体系，即，企业文化的灌输模式。

培训体系包括两个方面的内容：

1、是文化的培训体系；

2、是执行企业文化的方法培训体系。

。

海尔的培训，内外结合，对企业员工从工作技能和企业文化两个角度进行完整的培训，从而有效推动了企业的发展。

管理学家彼德·

德鲁克说过：

对管理理论，必须看成既是一种科学，又是一种文化；

既是一种能加以客观验证的各种发现的陈述，又是一种信念和经验的体系。

企业要成功地对员工实施管理，就不能忽视文化的作用。

什么是企业文化？

企业文化的内涵和功能是什么？

只有正确的认识它、理解它，并脚踏实地的实施它，企业文化才能发挥它应有的作用。

（一）、对企业文化的准