《人力资源开发与管理》A卷.doc

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西南大学网络与继续教育学院课程考试答题卷

学号------------姓名：

层次：

高起专

类别：

网教专业：

行政管理2016年6月

课程名称【编号】：

人力资源开发与管理【9078】A卷

题号

一

二

三

四

五

总分

评卷人

得分

（横线以下为答题区）

一：

论未来薪酬制度改革的主要方向。

（30分）

答：

现代企业薪酬制度的基本要求也是市场发展变化对企业的要求，为了适应环境及发展的变化，改变企业薪酬制度激励作用不足，约束作用乏力，平均主义和分配行为不规范等弊端，很多企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。

笔者也对薪酬制度进行了研究，认为我国的薪酬制度改革应在以下几个方面有所突破。

1、重视按绩效、技能和知识付酬 

随着时代的发展，薪酬制度也在不断变化，从生存薪酬到原始效率工资，再到现代的效率工资。

人们逐渐认识到，除了付给工人保证生存需要的工资外，还应按人力资本付酬，即按工人身上所蕴藏的知识、技能和管理能力付酬。

2、强调薪酬制度的开放性 

为使工资发挥激励员工努力最大化的功能，减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾，应该强调薪酬制度的开放性，应该让员工了解企业是如何评估绩效的，了解不同绩效水平与报酬水平的相互关联，就是说要向员工输入绩效信息和收入信息。

一个保密的薪酬制度割断了收入信息与绩效信息的直接联系，容易导致员工产生错误的感觉，会妨碍激励水平的提高。

相反，一个开放的工资制度会产生多方面的良好的激励效果。

（1）开放的薪酬制度，有利于营造公平的竞争环境。

任何一项规章制度都难免存在缺陷和不足。

薪酬制度也不例外。

只有在实施过程中公开、透明，才能让员工及时发现问题，及时纠正，才能达到公平、公正、合理，从而形成公平竞争环境。

（2）开放的薪酬制度有利于职工参与管理。

将职工视为工作伙伴关系，首先应在薪酬方案指定过程中鼓励员工参与。

通过员工参与决策，能够增强他们的归属感、信任感和尊重感，员工的积极性会更高，承诺感更强，对组织更忠诚，生产力水平更高。

只有开放的薪酬制度才能做到职工参与管理。

员工参与管理还可以对管理层进行有效的监督。

　　（3）开放的薪酬制度有利于员工自我价值的实现。

一个有效、科学的薪酬制度，不但要反映每个员工的绩效和岗位的价值，而且应该让每个员工明确自己在企业中的发展方向和价值趋向。

如果薪酬制度不透明，往往造成员工对管理层不满或对企业失去信心，不再争取晋升或放弃努力方向等。

而透明的薪酬制度，不但涉及薪酬多少的问题，更主要的是要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业生涯发展的选择权利。

员工可以在不同系列的薪酬晋升通道上选择适合自己情况的职业发展生涯，从而实现自身价值目标。

这些均有利于企业发展。

3、讲求薪酬支付的艺术性

　　企业实践已经证明，同样的资金以不同的方式支付会产生不同的效果。

就是说，薪酬支付方式应多样化，根据不同情况采取不同方式，往往能取得预想不到的效果。

一般来说，不同的职务应采取不同的薪酬支付方式。

如果企业实行"一刀切"的政策，会造成一部分人积极性下降。

　　在未来的薪酬支付中，企业可以根据员工不同的年龄差异、不同的性格特点、不同的情绪变化、不同需求变化、不同时期的不同工作任务，来选择不同的薪酬支付方式。

同时，还要创造良好的薪酬支付环境。

由于人们在获取薪酬时，不仅希望从中得到物质上的实惠，更希望精神上得到奖励。

所以，在合适的场合、环境和氛围中将薪酬支付给员工，往往更能激起他们的内心荣誉感、成绩感和自豪感，从而使激励效果倍增。

4、关注员工的心理收入

　　所谓心理收入是指员工在工作过程中感受到的尊重、友谊、关怀、个人价值及获得学习机会和发展空间的心理反应及心理收获。

根据马斯洛的需要层次理论，人们不仅有生理和安全需要，而且还有社交、尊重和自我实现的需要。

因此，物质激励并不是永无限度的。

现代社会的竞争，使得疲倦的现代人不仅追求高薪酬等货币性收入，而且更注重工作和家庭的和谐，渴求生命中有更本质、更人性化、更富有感情、更富有价值的东西。

在以人力资本为中心的管理时代，那种员工与企业之间仅仅是冷冰冰的劳动力与金钱对应的关系时代已经结束，而温馨的、大家庭式的企业文化越来越受到员工的欢迎。

在设计薪酬工资时，从人们心理需求出发，融入浓浓的情谊，用心灵、用真诚、用感情、用文化来回报员工的智慧和创造力，让员工感到工资是对良好行为的奖励，是家庭运营中的一种荣誉，员工就会得到心理满足，获得心理收入，从而激发更大的工作热情和自觉工作的积极性。

5、注重团队激励

　　21世纪的组织形式越来越倾向于扁平化，项目小组或者说团队在组织管理中将起重要作用。

在团队工作方式下，决定团队和组织绩效的关键要素是团队的整体素质和积极性。

整体高素质既来自于每个成员的高素质，更来自于成员之间的"融合"，实质是团队文化的整合。

这种整合离不开薪酬制度的设计。

良好的薪酬制度，应是有助于激励团队意识，提升团队凝聚力和团队整体素质。

因此，在国际上，有些企业将薪酬总额的一部分放给团队支付，或对团队进行整体奖励，这有助于团队激励。

6、更加发挥计算机在薪酬管理中的作用

　　现代科技的高速发展和薪酬管理的科学化、复杂化，使薪酬管理的难度增加。

人们所需要的薪酬管理信息的类型、信息来源、信息的质量、信息的传递速度以及信息的加工处理等，仅靠手工劳动已不能满足需求，急需实现计算机薪酬管理。

这里所说的计算机薪酬管理，并不是计算机与薪酬管理的简单相加，而应理解为，利用计算机的各种功能完成薪酬发放、薪酬计划、薪酬统计分析、薪酬调控等各项工作，从而实现薪酬管理的现代化。

随着时代的发展，薪酬管理中的数据处理工作量不断增长，计算机在薪酬管理中的应用范围随之扩大，应用水平也随之提高。

目前，主要用于数据处理、管理分析和决策优化。

将计算机应用于薪酬管理，是一项系统工程，工作复杂而艰巨。

我国的计算机薪酬管理处于初级阶段，大多数企业处于数据处理阶段。

但我们相信，在计算机工作者和薪酬管理工作者的共同努力下，我国的薪酬管理现代化一定能够早日实现。

二：

阐述企业员工培训的目的、条件和原则。

（30分）

答：

一、目的:

第一，优化人岗匹配。

以岗择人、人岗相适是企业发挥员工积极性的重要途径。

随着企业的发展，大部分员工都不同程度地存在达不到岗位要求的情况，企业需要通过培训使员工更好地胜任自己的本职工作，以在自己的岗位上发挥更大的作用。

第二，提高员工的能力和技术水平。

企业的发展对员工的能力和技术水平提出了新的要求，只有通过培训才能使员工的能力和技术水平的提高与企业的发展同步。

第三，提高员工的综合素质。

员工的素质包括思想素质、知识素质、能力素质、心理素质等。

员工的综合素质如何直接关系到公司的发展。

通过企业培训提高员工的综合素质是企业培训的重要目的。

第四，有效沟通、团结合作。

通过培训使得企业各部门之间及员工之间能够有效地进行思想、观念、信息、情感的交流以促进彼此间的了解，形成企业内部和谐的人际关系、高效的工作团队，团结合作完成企业的目标。

二、条件:

一是企业重视职业培训，有专门部门和专人负责职业培训工作，这是表明企业对开展职工培训有充分的组织保障;二是企业按规定提取并使用职工教育培训经费，且60%以上用于一线职工的职业培训，这是表明企业对职工培训，特别是技能培训有基本的资金保障;三是企业能够结合生产服务实际提出职工技能培训需求，制定培训计划，这是表明企业有明确和具体的职工培训需求。

三、原则：

1、战略性原则

战略性原则：

培训规划的组织与实施都要与企业的战略目标相结合，培训的最终目的是为了完成组织的战略目标，培训的实施必须为战略目标服务。

培训规划也只有和战略目标相结合才能得到高层领导的支持。

Pettigrewetal（1988年）研究发现高层管理者的培训价值观对企业培训起着重要的作用。

当然，培训本身也要从战略的角度考虑，要以战略的眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。

2、长短期相结合的原则

说到培训与开发，很多人都会想到来一场讲座，外派参加研讨会议或参加MBA的学习等。

其实，这样的一些培训都只是一些短期的培训，我们还需要很多中长期培训，例如，一些关于企业文化的培训，这样的培训需要一个长期的过程。

在这个过程中，让员工耳濡目染，得到长期的熏陶。

这样才会使企业文化根植与员工在实践中，光有这些短期的培训是不够的，我们必须把短期培训和中长期培训结合起来，才能达到最好的效果。

长期培训，一般计划性较强，企业根据经营发展战略要求和技术变化的预测，以及将来对人力资源的数量、质量和结构的要求，对所有员工进行有计划、有组织的培训，即“全员培训”。

培训内容包括企业文化、管理决策、生产技术、营销、文化基础等。

作为短期培训，一般针对性较强，大部分是跟随生产急需而设置的，好处是立竿见影。

3、全员培训与少数培训相结合的原则

企业的培训资源是有限的，因此，要处理好整体培训与少数培训的关系。

管理者要把好钢用到刀刃上，把稀缺的培训资源分配给最需要、最合适的人。

根据20/80原则，对这些关键的人的培训可能带来巨大的效益。

这就要求在做培训需求分析时，尽可能完善。

在选择培训对象时，要选择符合的人员。

当然，我们也不能忽略对全员的培训，因为，企业是一个有机的整体，缺少或某一部分有问题，整个机体就会受到影响。

所以，我们既要全面把握，又要重点突出，不能偏废其一。

4、适配原则

企业自行开发和培养所需人才，首先必须建立有效的培训开发体系，使该体系与力资源开发与管理的其它各子系统如招聘、薪酬等相适配，以便达到1+1>2的效应，为企业培育出独具竞争力的核心能力，充分发挥其在实现企业战略目标中的作用。

5、设计原则

要作好企业培训，还必须与上岗资格体系、岗位描述、员工职业行为与素质以及绩效评估等系统相结合，根据企业战略发展要求制定出各岗位所需要的资格标准、素质要求和行为准则，为培训课程和教材内容的设计奠定基础。

6、监控与反馈原则

培训的过程控制和结果控制相结合。

过程控制主要从课程的内容、教师授课的方式方法、教师教案的设计和整个教学过程的管理与跟踪等方面来进行实时控制，及时提出反馈意见，作出相应的调整。

结果控制则从所培训的知识和技能掌握的程度以及培训后学员在实际中行为改变的大小等方面入手，根据当期培训的短期目标，找出培训结果与预期目标之间的差距，从而提出改进建议，以便制定出下一轮培训计划。

7、培训效益的评估原则

培训是在人力资源开发与管理方面的投资，作为投资，就应该有回报。

最常见的一种评估方法就是投入成本与收益的比较，此法对培训的财务目标能起到量化的作用，成本是多少？

收入是多少？

利润是多少？

通过这种方法，能获得一个量化指标。

但是，培训是对人的能力进行开发的一种过程，是对人力资本的积累，而对人力资本的投资除了能增值（即财务目标）以外，还能实现一种非财务目标，即创新精神和创新能力的培育和形成，适应环境的新理念熏陶以及由此带来的工作上的高效率等，这也是衡量能力培训的主要依据之一，因为创新精神、创新能力和新的理念才是形成独具特色的企业核心能力、整合企业各种资源的必备件，才是企业的无价之宝。

企业的生存环境———市场的剧烈竞争决定了它必须有自己独到的竞争力。

所以，培训评估应该既考虑到财务指标，又要考虑到非财务指标。

在培训过程中，我们重视直线经理的作用，他们的支持与否直接关系到培训结果的好坏，因此，在进行培训评估时，我们必须把培训结果与直线经理的绩效考评联系起来，使直线经理成为培训的利益相关者。

我们可以把员工培训作为经理年度考核的指标之一。

比如沃而玛、麦当劳把培养出自己的接班人作为能否晋升的唯一依据。

8、企业培训的风险管理原则

　　常见的风险管理手段是合同管理，即员工在参加培训前与企业签定一个培训后为企业服务多少